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記者|佘曉晨

採訪|佘曉晨 陸柯言 司林威

編輯|文姝琪

騰訊宣佈給特別貢獻員工發100股股票的那天,李劍鋒的反應頗為平淡。

在別人看來,這是一份令人豔羨的年終獎勵。作為一家成熟且龐大的網際網路公司,騰訊選擇用股票這樣看得見、摸得著的東西激勵員工,也起到了不錯的效果:一些入職未滿一年的員工也得到了這份獎勵,恰逢過年前夕,“感謝小馬哥”在社交網站上刷屏了。

但李劍鋒覺得,和自己付出的勞累和巨大的工作壓力相比,6萬多的股票“真的不算什麼”。

一個不可否認的事實是,如今,當網際網路大廠採用各種各樣的途徑激勵員工時,很多方法不管用了。

還有相當一部分年輕人,在進入大廠的時候就未曾“被激勵”。入職一家國內TOP3的電商大廠之後,張微非常明白自己想要的是什麼。她不需要雞湯、也不需要公司的承諾。她看中的,只是自己的發展前景,和當下可見的物質回饋。

2021年3月,一篇來自於阿里內網的文章《致阿里》出現在社交網路上。《致阿里》基於年輕基層員工的視角,表達了他們對於工作、待遇和公司價值觀等等的看法。重點在於,文章把年輕基層員工和職級更高的老員工進行了對比,引發了阿里內網激烈的討論。

很多和發帖者處於同一“陣營”的年輕員工認為,如今公司用心靈雞湯鼓勵員工奮鬥的價值觀已經過時,也不該強求員工“熱愛公司”;另一批站在對立面的高管和老員工則表示,想要獲得回報就應該拼搏奮鬥,用熱情激勵員工幹活沒有錯。

關於公司應該如何激勵自己,發帖者還在文章中表示:“溫飽只是最基本的需求,可問題是一家文化拉垮待遇也拉垮的公司,只會不斷的抹黑消耗阿里巴巴這個曾經讓人看起來羨慕和憧憬的光環。”

過去十年間,網際網路的飛速發展讓彼時的年輕一代感受到巨大的機會。很多人走進大廠,期冀著物質和自我價值的雙重發展。但在進入大廠之後,很多激勵過他們的東西正在失效。對於早期入職網際網路大廠的老員工來說,公司的價值觀卻是的的確確“深入人心”的。

是大廠的激勵不夠,還是年輕人太難被滿足?答案可能都不是。網際網路行業發展至今,個體和組織都在變化,而兩者之間,還存在著不小的溝壑。

消退的“價值觀”

很難說那些口號有沒有發揮作用。

“創新”、“正直”、“協作”,這些詞出現在大廠的新員工培訓手冊上,出現在公司的牆上,也出現在高管的演講裡;有時候,張微能感覺到它們實實在在地滲透到了崗位裡。

比如在具體的運營工作中,她會記得堅守原則,留意和其他小組同事的合作,以及回絕供應商逢年過節的一切禮物。但說到底,這也是因為公司的價值觀和個人做事的原則相吻合,而非刻意為之。

對於蘇曼來說,口號就更加熟悉了。

畢業參加面試,HR問她怎麼看待華為的“狼性文化”。她表示認同,不單單是為了通過面試。在她心裡,這種文化本質上是強調奮鬥者為本。對於一個初出茅廬的大學生來說,這意味著多勞多得。而華為給她的薪資也遠遠高於同班同學,為公司奮鬥成了理所當然的事情。

《華為傳》一書中,“狼性文化”被概括成“一種推崇激進、堅韌、善於發現新機遇的品質”,同時,狼性文化強調集體意識,圍繞專案或任務進行團隊作戰。

在一些前輩身上,這種精神體現得格外明顯。他們經常告訴蘇曼這樣的年輕員工,大家要“一起打勝仗”、“一起分享勝利的果實”。蘇曼會因此設想未來可能擁有的職級和收入,“你會覺得他們的狀態似乎不錯,所以願意朝著那個方向努力。”

崇尚“狼性文化”的華為有一個激勵的傳統為人熟知:員工全員持股。直到今天,這依然是華為用來激勵員工的一個重要方式。蘇曼坦言,在公司內部,他們戲稱,工資是零花錢,真正的回報是股票。

但等待更多的分紅意味著什麼?和公司共進退,一年、兩年、三年,甚至更久。

有老員工起到表率作用,他們告訴新入職的員工,“剛開始工作,不要在乎一兩千的工資差異,三年之後績效好的話,收入會呈指數級增長。”

根據媒體報道,華為19級(在華為,員工的職級分為13-23級)以上的員工年薪在150萬-200萬之間。據一位華為員工描述,在現階段,表現較好的情況下,應屆生入職5年之後才可以達到18級。

此外,在華為,員工的薪酬除了工資和股票分紅之外,還有海外補助。後兩者是很多員工收入構成的重要部分,而不少老員工正是通過早年開拓海外市場實現了“財富自由”。

“一開始是挺受激勵的,但過了一段時間,你就會在日復一日的工作中感到疲憊。”隨著工作壓力的加大,蘇曼的熱情正在消退。她意識到,老員工說的這些回報,前提是熬過了三年,並且繼續熬下去。

張微沒有感受到太大的落差,因為從一開始,她就沒有被公司的激勵打動過。

入職之後,公司領導在大會上鼓勵年輕人多多奮鬥,傳達“能奮鬥也是一種幸運”的觀點。在張微看來,這些分享完全談不上“激勵”,更不用說那些華而不實的公司周邊了。

一些手段甚至起到了反作用。

在現代社會的公司組織中,團建是一種常見的激勵方式。促進員工之間的感情、傳遞企業的價值觀、讓公司變得更有趣,團建會將這些目的一一覆蓋。尤其是在人員複雜、強調團隊合作的網際網路公司,人力資源部門將團建視為一種必要的激勵方法,費盡心思組織員工活動。

張微對公司的團建甚至到了反感的地步。一次團建中,公司讓大家進行“花式”的自我介紹,還要用表演的方式學習企業的價值觀。“非常尷尬,我不明白這樣對提升工作能力到底有什麼好處,有的團建還會佔用週末。”

十年前的“熱情”

時間拉回到2010年以前,對於當時的年輕人來說,網際網路公司的吸引力遠比不上光鮮的外企。但他們卻更加認同公司的價值觀;與此同時,他們也得到了實打實的“物質激勵”。

2007年,張建波從一所國內知名技術院校畢業,和同批應屆生相比,他拿到的offer算不上突出。但回望在華為工作的這些年,他覺得公司在精神和物質上的激勵都很有效。

一些激勵方式延續到了現在——例如為期兩個月的、純粹的“價值觀培訓”。更多的傳遞是“集體主義精神”在日常工作中的體現:張建波清楚地記得那句口號:“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。”

“對於大公司來說,這並不是一個口號,它需要有一整套的流程機制去支撐。”入職之後,這種價值觀的傳輸實施到了工作中。他認為,這套口號背後是上一環和下一環之間、跨部門之間的緊密合作機制,“某一個環節出問題很容易被發現,最終形成了一個自覺的、責任制的工作狀態。”

同樣在2010年之前入職騰訊的郝強有相似的感受。入職騰訊之後,他遇上了“3Q大戰”,整個公司在內部時刻強調價值觀,尤其是在做產品的時候。團隊開會時,大家會考慮產品設計和功能是否符合公司的原則。“不一定是特別認真的強調,但也隨時掛在嘴邊。”

除了股權之外,郝強印象最深的激勵是公司評選的榮譽獎項。在他看來,雖然騰訊當時的發展比不上現在,但當時的員工還是很看重這些榮譽帶來的激勵。“並不能帶來多少錢,但比錢帶來的動力要更強。”

將“多勞多得”貫徹到底的華為則把榮譽直接轉化成了收入,對於被外派到海外的張建波來說,這種即時的激勵格外有效。

在當時,華為的基本工資和漲幅並不高,而海外市場急需擴張,專案獎金鼓勵員工持續奮鬥。“把一件事情做好之後,可能下個季度一筆錢就到你的賬戶裡了。如果一年做了2-4個專案,激勵就會反映到年終獎裡,這個感覺是很好的。”

一些看起來僅僅是頭銜的榮譽,例如“金牌員工”,也意味著相當一大筆物質回報。張建波稱,這意味著你的考評是A,能夠比別人多出2-3倍的年終獎。

“當時的我們,對物質生活還是有強烈的嚮往。”張建波說。

當自我和組織發生碰撞

時代變了。

“既得利益者”——一位阿里的員工這樣形容那些認同公司文化的前輩。張微的看法也一樣,“可能在行業的起步或爆發階段是有很多機會,當時的奮鬥者相比身邊人確實會得到巨大的回饋,但在今天,付出和回報的比例和當時一定不同。”

隨著人員的擴張和公司架構的成熟,日益龐大的中國網際網路公司都在建立更完善的考核體系,和創業時期的“X號員工”相比,年輕人獲得回報的週期更長,難度也更大了。

對於80後來說,他們雖然沒有經歷過物質匱乏的時代,卻在大廠的起步期加入了公司,見證過公司的發展給自己帶來的改變。

而物質收入只是造成看法差異的因素之一。更多的區別在於,組織發展到了新的階段,員工們成長的環境也完全不同。

蘇曼和張微都畢業於中國頂尖的985高校,同批進入公司的同事大多擁有漂亮的履歷和較高的學歷水平,找到一份薪資不錯的工作對他們來說不是難事。

他們代表的,是一群生於90年代中後期、受過良好高等教育的新一代“網際網路人”;這批年輕人成長於中國經濟高速發展的時期,也更加重視人文關懷和自我價值。

根據脈脈釋出的人才報告,2020年,19家網際網路企業的人才平均年齡為29.6歲,其中位元組跳動和拼多多的人才平均年齡僅為27歲。

張微認為,大廠激勵效果減弱的原因在於,每代人的觀念不同,社會發展到今天,很多年輕人意識到自己不是“工作機器”。“在工作以外,這個世界有太多美好的風景、事情和情感需要去體驗;在一個相對豐富複雜的環境裡成長,完全丟掉生活去工作很難保持心態的穩定。”

時不時的,一些不好的訊息還會讓張微更加警惕公司的激勵。“每次看到拿著稍高一些薪水的同齡人猝死的新聞,我都去提醒自己,無論如何,生理和心理健康是最重要的。”

在張建波周圍,一些老同事經常抱怨,“現在的年輕人不好管”、“都要哄著”。老領導覺得他們“太喜歡反抗”,但張建波和郝強能夠理解年輕員工的看法。

他們一致認為,80後雖然沒有經歷物質匱乏的時代,但受到的教育相對保守,更加服從“家長制的管理”——更不用說從“苦日子”過來的70後。

一位阿里高P級別員工表示,他也明顯感受到《致阿里》中提到的一些問題,但對於公司的制度和價值觀,他認為,“談不上認不認可,只能說這是合理的。”

看起來,大廠的價值觀和對於員工的激勵方式,這十年來並沒有發生太多的變化。但這也正是矛盾所在:當自我和組織發生碰撞,擅長“擁抱變化”的網際網路大廠需要思考的是,如何讓自己的激勵方式持續行之有效。

郝強認為,大企業的價值觀通常都是一些基本的工作原則,這是任何時候都通用的;問題在於,團隊中有老員工和新員工,在激勵的細則上,需要做出更多的調整。

歸根結底,這是一場關於大廠組織架構和組織文化的考驗。也許,應該調整的不一定是價值觀,而是傳達價值觀的方式;應該調整的不僅是激勵的數量,還有激勵的內容和初衷。

(應採訪物件要求,文中李劍鋒、張微、蘇曼、張建波、郝強為化名)



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/大廠的激勵,年輕人們不買賬了

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