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未來五年,華為的新目標是下沉到地市,深入到行業,這需要開發新的生態能力


文 | 施然

華為中國政企業務面向數字化市場的生態戰略正在愈加清晰。

在近期舉行的“華為中國生態大會2021”上,年初履新,首次公開發表演講的華為中國政企業務總裁吳輝稱,5年後華為中國政企業務的目標營收是2600億元。


華為中國政企業務總裁 吳輝

對大眾而言,華為企業業務過去是華為相對低調的一塊業務。如今成了華為業績增長的重要動力之一。作為“大糧倉”的中國區,更是重中之重。

華為2020年年報顯示,企業業務營收1003億元,同比增長23%。其中,華為中國政企業務在2020年營收已突破100億美元。在數字政府、場景化解決方案、數通產品等業務收入均過百億元。

此時,中國數字化程序提速態勢明顯。2019年後,國內政企數字化轉型進入深水區。2020年新冠疫情、“新基建”政策加速了這一程序。政企數字化市場潛力大、速度快。華為中國政企業務的確定性在加強。

在步入政企業務市場的最初幾年,華為中國政企業務攜手夥伴主要銷售企業網路、伺服器、儲存等傳統ICT硬體盒子,這是重要的存量市場。步入數字化時代,客戶需要更多行業場景化解決方案、雲、數字化服務等,這是正在快速增長的新市場。

數字化帶來了新的戰略、組織、業務。華為中國政企業務自身要轉型,還要和不同型別的合作夥伴共同升級為新關係。

吳輝透露了華為今年在中國政企數字化市場的兩個重要新動作:其一,進一步做深做透行業數字化,進一步明確標準,培育標杆,並最終達到規模複製的目的。其二,華為的業務重心將進一步滲透深入到地市及區縣一級。他判斷,未來5年地市數字化轉型空間佔比將超50%。

要達到這兩個目標,一個重要舉措是進一步升級目前的生態體系,打造能力型夥伴體系。對此,華為在“生態大會”上明確表示,華為對各類夥伴都有新的期望,也會採取新的積極措施使能夥伴成長。

老夥伴,新能力

2011年,華為企業BG正式成立,業務範圍是銷售傳統ICT產品及服務。

當時,華為中國政企業務處於起步期。思科、IBM和惠普等海外企業在國內主導著政企資訊化市場。一位長期追蹤華為中國政企業務和生態發展的數字化人士對筆者提到,當時政企市場的“遊戲規則”是企業依賴渠道銷售、服務夥伴,要合理分配利益。思科、IBM和惠普一直都尊重這套玩法。

2012年,華為提出“被整合”。所謂“被整合”,指的是,華為的產品解決方案由夥伴與政企客戶簽約、銷售、開發,華為嚴格遵守自身業務邊界。

這個策略最大的好處是避免與夥伴爭利,激發整個生態的活力和積極性。這種做法也得到了政企客戶的長期認可。

在“被整合”原則下,華為中國政企業務逐步和國內一批頭部廠商形成了包含硬體、軟體、渠道銷售、解決方案、服務等的多元化生態。包括中建資訊、神州數碼、聯強國際、偉仕佳傑、金華威等“總代”夥伴,以及北明軟體、軟通動力、神州資訊、中軟國際等行業ISV夥伴。

然而數字化市場的變化越來越快,客戶的需求、生態的穩定性也在發生著潛在的變化,華為的生態圈經營原則,也無法一成不變——構建“能力型”生態就成為了今年的核心關鍵詞。

由此也引出了兩個重要的新變化:

一是,華為將在智慧城市、智慧機場、智慧財政等重點行業按照場景培育一批“總集”夥伴。這是華為在銷售、解決方案、人才、投融資、服務與運營等基礎上新增的一種夥伴型別。

二是,引導數字化轉型諮詢先行,強化和諮詢夥伴之間的合作關係。

從體量和綜合能力角度來看,以華為為代表的頭部廠商在部分超大型政企數字化專案中做“總整合商”這種事情既不可迴避,也公開存在。一位關注數字化領域的相關人士今年5月曾告訴筆者,大型政企客戶為保證專案可靠性,有時會明確要求頭部廠商做“總整合商”。

華為對於“被整合”有明確態度——華為堅持被整合,做少數專案的整合是為了支援長期的被整合。

華為發現,部分行業數字化轉型的爆發式發展嚴重超越了現有整合夥伴的能力,制約了客戶數字化的程序。所以,華為主要在處於爆發期的智慧城市、智慧財政、智慧機場等三個細分領域參與了部分總集專案。

一位華為中國政企業務人士認為,華為參與做總集專案也有打造標杆客戶的考慮,目的是讓更多夥伴看到全新的價值空間和機遇。但華為做總集僅是在行業需要突破的最初階段,未來將逐步退出。總集最終還是需要由有能力的夥伴來承擔。

做“總集”更加需要設立好邊界。吳輝解釋了華為目前的邊界和思路:華為只負責0-1、1-3的突破和標杆專案打造,3以上將通過能力的共享,交由更多夥伴負責。

提起“總整合商”,很容易被理解為傳統意義上的“總包商”。總包商可視為在一個大型專案中,分包專案、銷售各類夥伴提供的成熟產品和方案,完成的動作更多是銷售和整合,這種模式下的總包商通常毛利不足10%。每個專案嚴格核算成本,專案管理不善時甚至會出現虧損。因此一部分傳統IT廠商在政企行業市場做總集時常以壓縮成本為導向。

數字化時代這種做法顯然已經難以適配。政企行業客戶的轉型升級要求高、挑戰大,對新的技術、產品、解決方案、服務等的需求也不盡相同。傳統意義上的“總包商”自然會逐漸失去競爭力。

華為最新定義中的“總集”夥伴對能力要求更高、職能範圍更廣,包括諮詢、整合、輔助運營等,還希望夥伴具備財務能力、整合交付、整合採購、軟體開發,有專業資質和整合經驗……

目前,華為的總集夥伴包括北明軟體、神州資訊、軟通動力、華海網路等。其中北明軟體董事長李鋒在“生態大會”的媒體採訪中表示,並不擔心華為做總集專案,因為華為有自己清晰的業務邊界;另外幾家總集夥伴的相關人士也分別向筆者表達了與華為合作的認可。

諮詢類夥伴同樣是“能力型”生態中的一個重要角色群體。華為方面期望諮詢類夥伴在大型數字化專案初期就做好規劃,讓專案後期的落地、實施、運營都科學合理。

這些諮詢類夥伴也在強化和華為的合作。今年5月,德勤、普華永道、安永等均已成立華為事業部;軟通動力、中通服等也在進一步強化與華為的合作。

目前外企諮詢公司普遍在強化數字化諮詢業務。其目的在於加速自身業務轉型,獲取更多大型政企客戶。與華為的合作可加快這一程序。

普華永道中國管理諮詢業務主管合夥人張立鈞在接受筆者採訪時提到,數字化是當下的重要趨勢,正在成為社會、政府、企業的重要動力。華為有技術,普華永道懂行業,雙方合作順理成章。未來合作將集中在行業數字化變革、雲轉型、資料治理及賦能等領域。

德勤、普華永道、安永的優勢在於,業務涉及審計、財務、數字化諮詢等的全流程,而且不同諮詢領域設有專門的團隊,是目前覆蓋面最全的數字化諮詢公司。

本土數字化諮詢企業的出現則是自身適應轉型的結果。這類企業過去集中在軟體、通訊領域,大多是從售前諮詢規劃發展而來。諮詢是高附加值業務,因此開拓了這一方向。

以中通服設計院為例,這是一家住建部、工信部等國家標準和行業標準制定單位,其集團公司為一家港股上市公司。2020年年報中顯示,中通服運營商之外的數字化業務已佔其總收入的40%以上。

中通服設計院目前定位為“新一代綜合智慧服務商”,在資訊化和數字化領域提供綜合一體化智慧解決方案。該公司在通訊、建築、資訊化及節能環保等領域均有覆蓋。值得注意的是,其諮詢規劃、設計、施工總承包等資質在全國同行業中目前級別最高。

這兩大“能力型”夥伴的出現,可更好地滿足更復雜的政企數字化轉型訴求。

在此次“生態大會”上,華為還將行業數字化劃分成L1-L5五大階段。吳輝談到,每個階段企業的需求豐富且具有不確定性,中國各區域、行業之間數字化程度差距很大,需要更多靈活多樣的轉型能力和解決方案。

從城市來看,目前國內正在展開數字化轉型的區域既有北京、上海、廣州、深圳這樣的超一線城市,也包括杭州、武漢、鄭州、蘭州等新一線城市,以及大量有著資訊化、數字化建設訴求的三四線城市。

筆者在與多家數字化企業長期交流獲取的資訊是,不同區域的地方政府及大型企業自身需求各不相同。上海期望“城市數字化轉型”, 杭州試圖推進“數字化改革”,一些區域則是注重本地工業、第三產業發展。不同的訴求需要不同的能力和解決方案。

應對每個階段的數字化挑戰,需要提供可靈活搭配的能力,其中可能涉及ICT技術這類L1級能力,也可能涉及數字化諮詢、整合、輔助運營這類L5級能力。為此,華為攜手夥伴提供了5類Offering。


數字化發展的L1-L5是一個長期程序,期間任何因素都是動態的。這也是此次“生態大會”釋放的又一重要訊號:華為將持續動態調整生態圈的策略和能力,以適應客戶的新需求和時代的新變化。

新使命,新技巧

2010年左右,國內政企市場正處於資訊化程序中。

華為中國政企業務當時和思科、IBM 和惠普等傳統IT企業同處一個市場。幾家企業在國內市場佔據主要市場份額。隨後幾年,華為中國政企業務在國內政企市場快速站穩腳跟,從跟跑轉向領跑。

2019年開始,數字化轉型程序加快。除了過往傳統IT企業外,網際網路廠商也加入到這一全新領域。

從業務交集程度看,中國頭部數字化企業已經開始直接面向同一批政企客戶。一位雲廠商人士稱,其中廣東省是典型案例,廣東各地政府資訊化、數字化轉型意識超前,已經引發了市場高度關注。

“近三年來,行業數字化轉型這個賽道的機會很多,但市場挑戰也在加大。過去ToB、ToG市場可以慢慢精耕細作,但過去三年大家幾乎在狂奔。”中國某頭部科技公司的一位數字化戰略人士發現,過去三年,不少企業在用短跑的速度長跑,這需要更加科學的賽跑技巧,而這個技巧此前既不被需要,也從未被研究過。

華為的應對策略是充分發揮技術平臺優勢,夯實做深不同的熱點產業生態。今年,華為將加大投資打造數字技術生態,重點耕耘包括鯤鵬、昇騰、鴻蒙OS、HMS、智慧駕駛和華為雲六大生態,以此來深耕相應領域。

作為一個以技術和產品見長的科技公司,華為這麼做,確實可以充分放大技術的能力,增強生態的整體技術優勢。

另一個新變化是,今年華為的投入重心將進一步深入到地市及區縣一級。吳輝判斷,未來5年地市數字化轉型空間佔比將超50%。這是新的需求,也是整個生態的新機會。他說,未來5年,華為將堅定對地市的投入。具體措施是,加大在地市層級的組織投入,以及地市夥伴激勵總額,據其透露,這個數字將超過50億。

不過吳輝也強調,在地市拓展中,華為將繼續遵循邊界原則——華為的組織只覆蓋到地市,主要聚焦NA客戶及營商環境構建。至於區縣及以下市場,華為主要投入渠道經理,讓更多夥伴去拓展,華為的角色是“做好幫手”。

多位數字化行業人士的共同觀點是,技術之外,華為還長於“以客戶為中心”的產品創新和豐富的服務實踐經驗,作為最早耕耘中國政企市場的頭部廠商,華為在中國的客戶積累、生態建設、銷售渠道、後期服務已積澱十多年,品牌影響力深,短期內很難被超越。

在一部分大型政企客戶看來,華為及生態是政企數字化轉型市場的“主力軍”。這和華為前一階段的策略有關,華為去年在政企市場打出的“懂行”理念受到市場認可。

但華為也有考驗。華為中國政企業務接下來的幾年承擔著高速增長任務。2020年,華為中國政企業務營收為100億美元,到2025年,這個指標的目標是2600億元人民幣。這是壓力,也極大考驗華為的戰略定力。

增長要數量,更要質量。這需要“能力型”夥伴的幫助。此外,華為的雲轉型進展、生態建設方向也是內外關注重點。

華為的雲轉型正在加速,內部對雲的看法逐步形成共識。而對於如何平衡賣雲與賣傳統ICT硬體的關係?吳輝的態度是:“主導雲優先”。他說,在與政企客戶做方案交流時,首先建議基於雲架構打造方案,以滿足客戶更多的需求和期望。從華為自身業務發展來看,也更具可複製性。

在政企數字化市場,渠道、諮詢兩個生態版塊近兩年的市場變化持續加快。前者直接和銷量相關,後者直接和Know-How邊界相關。

在渠道生態方面,國內最大的IT分銷商神州數碼在數字化市場中率先行動。神州數碼早在2018年就提出“大華為”戰略,在銷售華為ICT硬體產品的同時,也在銷售華為的雲服務等。

諮詢生態也在發生變化。在過去,數字化企業和諮詢公司的合作侷限於專案制。但在今天,深化和諮詢公司的關係則是意識超前的做法。華為正在進一步加深與諮詢夥伴的合作,這也是德勤、普華永道、安永均已成立華為事業部的重要背景。

某外資頭部諮詢機構核心人士的觀點是,為有實際誠意和動作加強諮詢合作深度的頭部廠商建立專門的事業部來運作專案,是大勢所趨,他預測,未來這樣的事業部還有擴大的空間,因為還有一些頭部廠商目前尚未“到碗裡來”。

另一位德勤中國華為事業部負責人向筆者表示,政企數字化轉型週期長,往往涉及多期工程。專案制只能覆蓋短期工程,無法覆蓋全週期。有了專門的事業部,便於長期積累行業經驗,權責關係也更容易確定,會得到政企客戶的信任。

生態在To B市場從來都不是一個新鮮詞彙。2011年,華為成立了面向政企客戶的企業BG,到今天已經走過了十個年頭,這十年,是活躍著眾多夥伴的生態體系不斷迭代升級的十年,從最初單純的渠道夥伴銷售盒子的通路型關係,到“平臺+生態”的價值增長關係,到建立流程機制,保障夥伴創新投入獲得相應回報,形成商業價值正迴圈的“懂行”生態,再到今天的“能力型”生態。

期間,華為生態夥伴數量從最開始的300多家,到2020年底的35000家。2020年,有11000多家與華為一起產生訂單。

但這還不是生態成功的終極定義。


“客戶的成功才是生態的成功。”5月17日,吳輝對參加“生態大會”的近兩萬名生態夥伴說,需求是滾動發展的,交付不是專案級交付,而是圍繞目標客戶的生產業務全方位的轉型,去幫助行業實現降本提質增效,他們的成功才是我們生態的成功。

一代人有一代人的轉型使命。吳輝談到,20年前,人們就開始關注如何跨越數字鴻溝,實現個體數字平權。今天,數字鴻溝有了新的含義,行業和行業之間,城市和鄉鎮之間,正在產生“新數字鴻溝”。

行業數字化轉型,是數字和產業之間的“路和橋”。數字技術深入到區域、縣級城市,消除區域不平衡,是數字改善區域平衡的“路和橋”。華為和生態夥伴的角色,可視為“架橋工”和“修路人”。

如何保證當下生態的韌性和活力?華為提出了幾個核心要點:其一,重新設計優化夥伴評估和定級體系,對夥伴能力進行評估和和定級。其二,基於夥伴能力進行應用,制定合作策略,讓能力強的夥伴獲得更多機會和支援。其三,建立流程機制,保障夥伴能力的投入得到相應的回報,形成商業的正迴圈。

具體操作上,以規則保障發展,以機制守護規則,在此前提下,一起靠能力、靠本事去獲得市場,獲得使用者、解決問題、創造價值,並最終獲得收益和發展。

如果發展順利,這將是一個開放性的價值增長型生態,它超越了簡單的耦合,轉向了基於能力開放的生態共生。而這是中國To B市場生態的最終形態嗎?答案顯然是否定的。

時代在變,需求在變,數字化的能力在快速迭代,生態之內的所有人,相處的姿勢也將隨之不斷動態調整。對於華為這樣的角色來說,生態圈升級,既是順需而變,更是有能有為。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/行業觀察|華為升級生態圈:順需而變 有能有為

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