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中國的買菜行業還很原始。

在改革開放40多年後,一線城市的很多消費領域都已經接近或達到發達國家水平之時,你依舊可以看到農民弄一車瓜或其他水果和蔬菜,拉到小區門口賣,大喊6塊錢一盒、10塊錢兩盒。

這在一線城市的郊區甚至是市中心都很常見。

在經濟快速發展、網際網路急劇滲透的背景下,買菜與其他消費行業模式脫節的現象,背後有多種複雜的原因。比如中國人太多、買菜頻率高,但農業的供應鏈條廠,冷鏈更是落後,更糟糕的是客單價低、盈利很難,盈利難又導致人才很少。

2012年時,生鮮電商新模式開始萌芽,但始終生存堪憂;2014年底,每日優鮮成立,並且首創生鮮電商領域的前置倉模式,將行業帶入下一個風口。

2020年初的疫情,使得居民被動無法前往菜市場,生鮮電商迎來迅猛發展。

6月8日,與追隨者——叮咚買菜前後腳,成立近7年的每日優鮮向美國證券交易所遞交了招股書,擬於納斯達克上市。


來源:招股書

招股書顯示,截至2021年3月31日,每日優鮮已在中國16個城市建立了631個前置倉,累計交易使用者超3100萬。而從2018年到2020年,每日優鮮的GMV從47億元增加至76億元,毛利額則從3億元飆升到了12億元。

不過這一切,距離創始人徐正的“千億”目標似乎還有些差距。

天才少年與農業的淵源

每日優鮮的創始人徐正,是一個不折不扣的天才學神。

高中就獲得全國數學競賽一等獎,15歲進入中科大少年班,他認定了自己將來要做生意,所以在大學期間除了數學,還輔修了工商管理雙學位,是名副其實的學霸CEO。

畢業後,徐正加入了聯想集團,28歲就已經成為聯想歷史上最年輕的事業部總經理。

2012年,聯想進軍農業板塊,成立佳沃集團。這時,徐正主動請纓放棄了高階的IT工作,轉而去開闢新的領地。

佳沃的三年,為徐正打下了良好的一線運營基礎。結合IT供應鏈經驗,徐正看到了農產品在流通中的痛點,於是開始考慮做一個網際網路平臺,希望能夠完善供應鏈條,連線優質生鮮生產者和消費者。

每日優鮮就這樣誕生了。

在徐正的判斷中,2014年底的生鮮電商行業需求端已經到了快速增長的前夜。中國網際網路的發展史是伴隨著80、90後的成長而起步的,2010年前的“屌絲經濟”和之後的“中產階級”以及“消費升級”也是隨著這個群體的逐步成長而慢慢演化出來的。

當家庭單元越來越完整時,這個群體又變成了生鮮的主要購買人群。他們是伴隨著網際網路而生的,因此線上交易會成為首選項。

在這樣的認知中,徐正認為生鮮電商的爆發期即將來臨,於是在2014年底和同事曾斌一起出來創業,帶著對供應鏈的認識和對農業領域的深耕,成立了每日優鮮。

對使用者需求的理解和洞察,是公司的立命之本,也是徐正在每日優鮮的開創期時主要投入精力去做的事。

最開始的使用者運營起源於自己的朋友。徐正和曾斌一起,對購買產品的使用者進行訪談,也針對提出的問題深度迴應,所以從最早期,每日優鮮就擅長聆聽使用者的聲音。

在對供應鏈的改革上,徐正首創了前置倉模式。

阿里巴巴的盒馬事業群總裁侯毅在接受採訪時曾說,2016年做盒馬前,他曾和團隊討論過到底用店倉還是前置倉模式,得出的結論是:前置倉算不過來賬。所以盒馬一開始走了線下開店這套路。

但徐正認為,傳統門店和店倉模式並不能算是能給零售行業效率帶來革命性變革的“新物種”。而店倉模式線上線下需要兩種運營體系、兩套人馬,也就意味著會有雙重成本,是另一種程度上的“算不過來賬”。

堅持了4年後,2018年時叮咚買菜、美團買菜、盒馬鮮生等也陸續開始採用了這套由徐正初創的前置倉模式。

所謂前置倉,指的是將倉庫從城市遠郊,搬到離消費者更近的地方,倉庫既能儲存也能配送,輻射周邊三公里,從而實現最快送貨上門的一種解決方案。

前置倉就相當於每日優鮮的門店,也是它和使用者互動的“根據地”。截至2021年3月底,每日優鮮在全國16個城市運營著631個前置倉,平均配送時間39分鐘。


來源:招股書

徐正曾經在2019年6月時公開表示,公司將在2021年成長為千億規模的生鮮零售平臺。

如今,經過2年多的發展,每日優鮮的前置倉規模從此前的1500縮水至631,GMV(平臺交易額)僅僅增長至76億元,已經被後來者叮咚買菜大幅甩開。

不過這並沒有影響每日優鮮的融資,截至2021年4月,每日優鮮的融資輪次在生鮮電商界排名第一,累計融資金額超過110億元,其中騰訊連續投資5輪,老東家聯想也曾參與到C輪融資中。


據招股書,IPO前徐正持股比例為15.3%,擁有74.1%的投票權。另外,公司CFO王珺2.2%的股份,擁有0.7%的投票權;公司COO孫原擁有1.3%的股份及0.4%的投票權。董事與公司管理層共持有20.2%股份,擁有75.6%的投票權。

青島國資背景的廈門每日優鮮股權投資合夥公司(有限合夥)持股比例最高,達到8.7%,擁有2.7%的投票權。按照青島國資20億元的投資總額計算,截至去年12月,每日優鮮的估值在230億元上下。

另外,騰訊控股的Image Frame Investment持有8.1%股份,擁有2.5%的投票權。創世資本持股比例7.2%,擁有2.2%的投票權。另外,每日優鮮另一個創始人曾斌持股比例在5.5%,同時擁有0.3%的投票權。


來源:招股書

而資本輸血和每日優鮮業務收縮、與千億差距甚遠的背後,體現的除了行業本身特性之外,還包含了公司有別於競爭對手的長期增長戰略。

生鮮電商行業:三足鼎立,商業模式尚未跑通

上一篇關於叮咚買菜的文章曾提及(超鏈),根據灼識諮詢的資料,中國的生鮮電商市場規模從2016年的35億元增長至2020年的1288億元,年複合增速高達146.7%,並預計將在2025年達到5118億。其中,電商對整個零售行業的滲透率從2016年的2.8%增長至2020年的8.1%,並預計將在2025年達到17.8%。其中,自建電商優勢顯著,過去5年,自建電商的複合增速高達147.8%,遠高於平臺型模式的電商。


國內的生鮮電商最早起源於2005年,以易果生鮮的成立為標誌,但2012年之前的廠商基本在複製普通電商模式,並未獲得成功,易果生鮮也已經成為過去式。

2012-2014年是行業的探索期,網際網路巨頭也開始加入戰場。

2015年之後,生鮮電商開始受到資本的關注,前置倉模式、倉店一體和社羣團購也蜂擁而出。經歷過一輪淘汰,資源逐步向頭部企業聚攏。

2020年由於疫情影響,行業需求和規模迎來激增。


據方正證券分析師,目前根據賽道區分,生鮮電商大致可以分為兩類,一類為綜合型電商,包括網際網路巨頭的業務延伸和O2O綜合服務商;另一類則為垂直生鮮電商,包括商超和社羣小店,以及垂直綜合電商即每日優鮮和叮咚買菜。


生鮮電商根據運營模式又可以分為三大類,包括到家服務、倉店一體和社羣團購。

而到家服務型又主要分為兩種,一種是平臺模式,以餓了麼、京東到家和美團為代表,平臺不參與全流程,只負責與線下商超對接,提供配送服務;另一種則是以每日優鮮和叮咚買菜為代表的自營前置倉模式。


以月活資料為基準,現在做倉店一體的盒馬月活人數為1500萬,和與做前置倉的每日優鮮、叮咚買菜三足鼎立,目前在生鮮電商領域形成的格局已經較為明確。


來源:易觀千帆

生鮮電商賽道的核心就是如何通過提升效率減少成本來精細地運營20%的毛利空間,需要在成本及體驗上尋找一個平衡點,或是在滿足消費者的高品質消費意願基礎上實現品質服務及產品溢價。

而倉店一體和前置倉在這一核心上各有優劣。

以倉店一體來說,使用者可以進入線下門店體驗,產品質量高,且線下門店可以起到導流的作用;但缺點是租金、人力、供應成本俱高,很難實現盈利。

而前置倉,不需要考慮人流量,建倉可以設定更為適合生鮮食品的條件,對食物的損耗比較小,此外,維持運營所需要的租金、人力和供應成本相對門店要低;但前置倉無法實現導流,前期投入也比較大。

目前從每日優鮮和叮咚買菜的資料來看,兩家也仍在虧損中,目前賺錢的商業模式尚未跑通。

業務收縮,提高盈利質量

1、每單虧損26元

在尋求增長的道路上,每日優鮮與叮咚買菜採用了完全不同的策略。

叮咚買菜專注於一條道走到黑,希望通過規模化實現盈利,因此採取擴張戰略,2021年一季度末前置倉數量達到950個,為3年前的3倍。

交易規模上看,短短2年間,叮咚買菜就從GMV只有7億元的小弟變成了GMV近乎每日優鮮兩倍的行業老大。


來源:招股書

其他廠商也都在擴張規模的道路上一往無前。據36氪報道,今年生鮮電商領域其他細分賽道的巨頭也都在輪番給自己制定翻了番的營收目標:做社羣團購的廠商中,美團優選年GMV目標為2000億,多多買菜2021年的GMV目標為1500億;橙心優選為1000億。

但每日優鮮卻唱起反調:收縮前置倉、收縮傳統業務規模。

2019年的公開資料顯示,每日優鮮的前置倉數量為1500左右,但招股書披露的資料為631個,較之前收縮了一半不止。

每日優鮮的重要投資方之一——華創資本合夥人吳海燕接受採訪時說,2019年下半年開始,徐正就認為,在戰略上不應該再通過不健康的拉新模式去做無效擴張了,不再用補貼去換流量。

這一策略與當初徐正2019年6月公開說的“千億目標”已經背道而馳,但卻與徐正一直以來秉承“使用者思維“而非”流量思維“是統一的。

背後的原因是,在規模增長的背後,以補貼換流量的情況下,虧損幅度也在擴大。

2018到2019年,每日優鮮的收入實現69%的高速增長,但淨虧損卻增加了7億。

收縮後,2020年相比2019年收入基本持平。但淨虧損從29億元下降到了16.5億元。毛利率也從2018年的8.6%增長到2020年的19.4%。


來源:招股書

2018-2020年的毛利率分別為9%、9%和19%,增幅顯著,而虧損率則分別為63%、48%和27%,呈現明顯的收窄趨勢。

因此,傳統業務的收縮確實帶來了盈利的好轉。

業務收縮就能見到虧損收窄,其主要原因是前置倉模式太燒錢。

根據招股書披露,2020年每日優鮮的客單價約為94.6元,其中81%為主營業務成本,26%為履約費用(與倉儲及配送相關的費用),21%為其他各項費用率之和,最後的虧損率為27%。

也就是說,均價95元的買菜訂單,每日優鮮還要往裡貼26塊錢。


來源:招股書、華爾街見聞整理

2、盯準客單價和復購率

安信證券也根據前置倉模式做了財務模型。


從成本拆分來看,在現有品類的基礎上,毛利率(主要是差價)相對穩定,在15-20%之間。如果毛利率短期不變,那麼影響費用率的兩個因素分別是:

1)客單價:客單價提升,則平均到每筆的履約費用率更低;

2)復購率:復購率高,則公司需要用於廣告的銷售費用率降低。

而從每日優鮮和叮咚買菜的資料對比看,GMV低於叮咚買菜的情況下,每日優鮮的每月交易使用者和客單價都高於叮咚買菜,這意味著同一個使用者會下更少但更貴的訂單,正是這一特點帶來每日優鮮履約費用率的降低。當然這意味著叮咚買菜的使用者更喜歡頻繁下小額的訂單。

以12個月和24個月的回購資料來看,每日優鮮也顯著優於叮咚買菜。


因此,從資料來看,每日優鮮已經抓準了提高盈利質量的兩個關鍵,放棄規模背後確實是對盈利本質的洞察。

業務收縮後,客單價更高的每日優鮮,其履約費用率已經比叮咚買菜低了10個百分點,但是由於銷售費用、研發費用等開展新業務的支出增多,因此目前在虧損率上的優勢暫時並不大。


來源:招股書

為了盈利,從C轉B之路可行嗎?

前一篇文章已經提及,叮咚所採取的改善盈利方法是:增加熟食等高毛利率產品的佔比,並且開始做與線下門店模式相融合的動作。

但每日優鮮走了一條不一樣的路。

為了挖掘新的盈利點,已經轉入防守姿態的每日優鮮,開始側重拓展B端業務——包括改造傳統菜場的智慧菜場業務和改造傳統商超的零售雲業務。

每日優鮮創始人徐正曾用一個公式來總結每日優鮮的商業模式:(A+B)×N。其中,A是每日優鮮一手開創的前置倉即時零售,B是智慧菜場,N則是零售雲。

1、B:改造菜市場

按照徐正的說法,每日優鮮就像是線下菜市場領域的淘寶,作為平臺經營的是空間和基礎設施,平臺上有幾百個商戶,商戶自己完成所有商品的選品、定價、品控、防損,甚至損耗管理。

理論上,這是一個比前置倉更大的市場。當下全國有近4萬個菜市場,總規模超3萬億。根據艾瑞諮詢的資料,智慧菜場的行業規模會在2025年達到6004億元,是前置倉的兩倍。


來源:艾瑞諮詢

2、N:零售雲

而對於零售業的改造,所基於的背景是:

中國的社羣零售業仍以許多高度分散、獨立的線下銷售渠道為主,經營規模小,數字化程度低,運營效率低。2019年,中國有超過14.3萬家超市,缺乏數字化能力,無法滿足消費者不斷變化的需求。

徐正曾在接受採訪時表示,社羣零售這道題,需要多元的思維模式去解答,“我是嘗試著兩個思路同時走,這會比較難,但我覺得這反而會產生價值。”

不過,轉型B端並不是一件容易的事。

第一個難點是資金。

2018年,在盒馬接手阿里原先授予易果生鮮天貓超市的獨家運營權之後,易果生鮮也嘗試從C端轉型B端,但易果生鮮在供應鏈、冷鏈物流方面並沒有取得很大的進展。而失去了C端造血的易果生鮮需要更多的外部資金,來推動自身的轉型,但是自從2017年獲得阿里巴巴旗下天貓的投資之後,易果生鮮沒有能再獲得其他公開的融資。

再之後,市場聽到的就是易果倒閉的訊息。

這或許可以解釋為什麼每日優鮮要著急上市——因為B端業務還在初期,需要大量資金的投入。

從現金流角度來看,C端業務交易週期短,回款很快,而B端業務的交易週期更長,對現金流管理的水平提出更高要求,同樣,也會帶來資金壓力。

第二個難點,是B端業務要求更多的售後。

零售雲是相對標準化的產品,但是改造菜市場則意味著一地一方案,需要投入大量的人力和物力,且很難實現複製和規模化,最後容易變成用人去堆專案。

第三個難點,是對B端需求的理解。

除了資金壓力之外,B端與C端業務模式也完全迥異,對任何一家公司來說,想既做好B端又做好C端都很難,理解不同商業模式需要時間的積澱。

徐正對於B端業務的信心也許來自於他曾經在聯想浸淫多年的經歷,他對B端和對農業都有自己的一套方法論。

但究竟這一轉型的成效會如何,還需要市場的檢驗。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/每日優鮮不想燒錢了|IPO見聞

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