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[隱藏]

2017 年,京東物流走出了京東。現在,新 CEO 要帶領這 26 萬多人走出物流。

文 | 管藝雯

剛剛上市的京東物流(2618.HK),其募資額在港股位列 2021 年至今第二,僅次於快手(1024.HK)。在京東物流超過 245 億港元的募資額中,有兩位大名鼎鼎的投資人:

一位是手握千億美元規模的軟銀願景基金創始人、軟銀集團創始人兼 CEO 孫正義(Masayoshi Son),另一位是長期重倉科技股的 ARK 基金創始人,被稱為 “女版巴菲特” 的 “木頭姐”(Cathie Wood)。

京東物流 CEO 餘睿在上市路演中和 “木頭姐” 對談一個小時,後者在京東物流 IPO 時下單,獲配 380 萬股,這是 ARK 基金第一次參與公司的 IPO 投資。

孫正義的願景基金更加積極,成為京東物流 IPO 最大的基石投資者,出資 6 億美元。

截至發稿,京東物流的市值超過 2500 億港元,超過中國包裹量最大的快遞公司中通,僅次於順豐。

但你很難說清楚這是一家怎樣的公司。

京東物流已經不怎麼 “京東”, 2020 年已經有近 47% 的收入來自京東集團之外的外部客戶,分析師預測其今年的外部客戶收入就能超過一半,這比 2017 年京東創始人劉強東提出的目標——京東物流未來五年來自京東平臺的收入必須低於一半——將提早一年實現。

京東物流也不是小一號的順豐,它有 19 萬企業客戶,給它們提供包括倉儲、門店配送、售後退換貨等解決方案和物流服務。

最新變化是,京東物流甚至不打算只做 “物流”。它還要幹諮詢公司的活,不僅提供供應鏈解決方案,進行行業分析並匹配供應鏈規劃,還參與到全域性的商業計劃中,幫助客戶實現收入增長。

推動這一轉變的餘睿說,接下來三年,自己的工作重點就是 “保證這家公司走在正確的道路上”。

而這條道路,已經不是一家物流公司典型會走的路了。如果說一家傳統的物流公司是作為一個 “乙方”,提供標準化的物流各環節服務,京東物流想成為的是企業們的 “夥伴”,這家公司從電商平臺走出來並獨立,現在希望不僅提供物流服務,還可以從供應鏈全域性的角度,幫助企業實現新的增長。

比 20 萬人 “走出” 京東更難的事

2020 年底,京東物流突然宣佈更換 CEO,集團 CHO(首席人才官) 餘睿接替王振輝擔任京東物流的新任 CEO。

雖然是個 80 後,但餘睿是京東的 “老人”,今年已經是他加入這家公司的第 13 個年頭了。2008 年餘睿以第二屆管培生的身份加入京東,幹過物流一線,歷任京東物流的華中區負責人、華東區負責人、1 號店 CEO、京東客戶體驗與服務部負責人等數個崗位。

餘睿認為自己最大的崗位跨越,並不是在去年底擔任京東物流 CEO,而是在 2019 年 2 月擔任了京東集團的 CHO。

在擔任 CHO 的 22 個月裡,他曾經總結了一套關於組織管理的 “三段擊理論”,核心思想是公司要保證高質量的增長,就必須戰略先行;而為了實現戰略落地,要進行系統性的組織設計,同時還要在人才、文化方面持續沉澱。

這一思想也延續到了京東物流 CEO 的工作中。上任的第一個月,餘睿一直在想一些他眼中的 “樸素” 問題,“京東物流到底是什麼?”“未來要往哪裡走?”“核心價值是在哪?”“未來憑什麼贏?”

京東物流如今已經 14 歲。2007 年,京東開始自建物流,以追求更快的時效和更好的服務;10 年後,京東物流將自己打造的高效的物流基礎設施向整個社會開放,而不再是僅僅服務京東自己,在 2017 年 4 月成立為子集團獨立運營。

京東物流剛開始開放的時候,首先選擇了快速消費品、服飾、3C 電子等自己擅長領域的頭部客戶,李寧、安利是其最早的兩個大客戶,目的是為了在行業裡樹立標杆。京東物流給這些大客戶提供包括從商業諮詢、庫存優化、全國網路規劃、倉庫管理、運輸配送以及退換貨等全套服務,因此這家公司給自己的定位是一體化供應鏈物流服務商。

4 年後的今天,京東物流面對的快遞市場,比此前的競爭更激烈、也更殘酷。

背靠拼多多的極兔速遞用極低的價格在一年多內迅速佔領市場,致使快遞公司的單票價格不斷走低,全球快遞量最大的義烏,收件的最低價被極兔打到 1 元以下,快遞網點們幾乎已經無錢可賺。

即使是一向走高階路線的順豐也陷入了價格戰的旋渦,2019 年 5 月順豐切入中低端電商件市場,與通達系、極兔直面競爭,去年創造了 4 塊錢首重 3 公斤發全國的低價格,雖然搶佔了一些電商件市場,但也面臨著不小的財務壓力。今年順豐一季度虧損 9.89 億元,這是順豐上市十年以來首次虧損,董事長王衛甚至在股東大會上向投資者致歉,並承諾不會再出現第二次。

京東物流不想捲入這場曠日持久的低水平價格戰旋渦,它選擇更進一步服務好自己的企業客戶。基於上述那些 “樸素” 的問題,餘睿試圖總結出京東物流下一步的核心戰略,等到有了一些想法和方向,今年春節前後,餘睿開始陸續和一些核心高管一對一交流驗證,來探討自己這一個月思考的方向到底對不對。

到了 4 月份,餘睿召集了公司總監級別以上的中高管開會,大約上百人,在這場內部管理會上,他們中的大多數人都是第一次聽到 “解耦” 這個詞與 “物流” 同時出現。

“解耦” 是一個程式設計中常用的詞,本質是把過去一體化的東西模組化,將這些模組通過一個固定通道(即介面)進行結合,而介面的兩邊可以自由定義。

京東物流最早只服務京東一個客戶,同時提供資料預測、倉儲、配送等一系列服務。2017 年京東物流獨立後,開始服務行業裡的頭部企業客戶,像服務京東一樣為大客戶提供定製的解決方案,體驗好但成本也高。中等規模客戶並不需要那麼全面複雜的服務。

餘睿此前 3 個月反覆探討的 “解耦” 要解決這個問題。對外,京東物流把此前服務頭部客戶的能力拆解成不同的模組,按需組裝提供給規模更小的客戶,報價更低、更標準化;對內是提高效率,降低運作成本。

解耦就像把原來的解決方案拆成一塊塊相互獨立、又能自由拼接的積木,不同行業的客戶有不同的模組組合。京東物流客戶服務中心負責人唐偉透露,今年公司重點試點的是服飾、3C 電子、快速消費品三大行業的腰部客戶。

技術產品負責人王強稱,京東物流的終極目標是,使用者要用什麼基礎設施,公司就能提供對應的基礎設施,越細的解耦就能給使用者越多的選擇,這是必然的過程。

在王強眼中,“解耦” 是轉型,也是更加開放。但這並非所有人都能輕易接受,“也許解耦完以後,我們發現社會上有成本更低、效率更優的公司可以替代我們自己的一部分能力,那損害的其實是原來做這塊業務的人的利益。”

一年前,《晚點 LatePost》報道了京東物流在那三年裡走向開放的過程,其中最困難的就是 20 萬人的認知重建——關鍵在於從過去只服務零售的運營思維,要轉變為從客戶角度出發的經營思維。

“解耦” 戰略被餘睿視為是一件比 2017 年京東物流走向開放更難的事,“最初的開放是往前衝,只要跑就對了,當你下一步得想明白往哪跑,那就難了。”

另一條路

物流行業和大多數人的關聯,也許只是快遞小哥把從電商平臺上購買的包裹送到自己手裡的那一刻。這是整個物流環節的最後一步。

京東自己做物流,最開始想做的也只是電商平臺的快遞生意,保證自己平臺上的商品能安全送到消費者手裡,當時是 2007 年,快遞行業尚處早期,人員管理混亂,京東賣的又都是電腦手機等客單價高的商品,經常被偷。

後來電商平臺競爭越來越激烈,2010 年,阿里旗下的淘寶商城在推出兩年後高調宣佈獨立,開始在 B2C 模式下尋求盈利,希望賺更多品牌商的錢。

也是在這一年,主打正品的京東找到了自己未來很長一段時間裡的核心競爭力——足夠快的配送。為此,京東推出 “ 211 限時達” 服務,讓 “上午下單,下午收貨” 這一看似不可能的配送速度,成為京東物流的獨創招牌。

在 2007 年到 2017 年的十年裡,京東選擇把數百億的資金投向了倉配一體化服務的能力建設,截至 2021 年 3 月,京東一共運營 1000 多個自己的倉庫和 32 座大型智慧倉儲物流中心 “亞洲一號”。

在配送時效這場戰爭裡,四通一達(中通、圓通、申通、韻達、百世)和順豐的做法是追求讓貨物快速流動,區別是通達系靠人,通過增加加盟網路的密度來提升速度;順豐靠重資產,通過建機場買飛機實現高效配送。

京東物流走了一條不同的路,核心是減少物品搬運次數,利用演算法先進行預測,提前把自己賣的商品放到離消費者更近的倉庫裡,用距離換時間,運營的倉庫越多、商品離消費者越近,移動距離越短、速度也就越快,高效、快速、使用者體驗最好。

憑藉一己之力,京東物流打造的這臺物流 “系統機器”,覆蓋了從商品進入倉庫到被送至使用者手中的全部履約過程,而到了 2017 年,若想更進一步,京東物流必須撬動規模效應,將自己變得開放,把這個 “系統機器” 向整個社會共享。

於是京東物流在 2016 年對社會全面開放,到了 2017 年 4 月,京東物流成立子集團獨立運營。四年後,京東物流的外部收入,有大約 47% 來自外部客戶收入,將近一半。

京東物流的外部客戶主要來自像安利和斯凱奇這樣的 B 端企業客戶及其線下門店、其他電商平臺(網易嚴選、得物等)、興趣電商(抖音、快手等)等。

考慮到公司未來的方向時,餘睿最擔心的就是京東物流將來變成一家只是跑腿或者搬箱子的公司,“搬箱子我們能搬,但我們不該去成為只搬箱子的公司,幹那樣的公司就會出現內卷,其他公司不給員工上社保,你想要持續給員工上社保就需要走新的路。”

招股書顯示,京東物流在 2020 年給一線員工的支出高達 261 億元,保守估算,平均給每人每月支出 9000 元,京東物流還是極少數為一線員工繳納五險一金的物流企業。

京東物流有自知之明,這家公司的高管們清楚得知道若是僅僅比較某一個方面——快遞價格比起通達系和極兔、運輸速度比起擁有 63 架全貨機的順豐、前臺商品銷售比起阿里——京東物流未必有足夠的優勢,但這並沒有那麼重要。就像企業軟體的微軟,它很少有單個產品做到體驗第一,但當公司需要一整套服務時,又很難找到更好的選擇。

餘睿說,從供應鏈的角度,京東物流的 “一體化供應鏈” 在思考的是怎麼幫助客戶實現全域性最優,而不是區域性最優。

所謂的全域性最優,是指京東物流參與到客戶的整個決策,用供應鏈的視角對各個環節進行審視,目的是改善效率和減少成本。

具體來說,京東物流從企業客戶的前期銷售預測環節就開始介入,並基於銷售預測,進行品類分佈、庫存安排;銷售開始之後,及時滿足退換貨需求,暢銷時快速補貨,滯銷時迅速處理庫存。

比如,京東物流幫助安利的庫存週轉天數降低了大約 30%,這意味著在銷售額不變的情況下,安利在庫存上需要儲備的資金大幅減少;再比如,與京東物流合作之後,斯凱奇所有電商訂單的加權平均交付時間減少了約 5 個小時,提升了效率和消費者體驗。

京東物流首席戰略官傅兵在和品牌方溝通的時候,發現很多企業家都很焦慮,因為他們知道自己的企業已經進入到全要素的競爭,“已經不再是單一營銷或者產品做得好,就能解決問題的時代了。”

比諮詢公司能落地,比物流公司懂增長

現在,京東物流已經擁有超過 19 萬的企業客戶。

這裡麵包括了 KA (關鍵客戶)和標準客戶兩類,京東物流給 KA 提供涉及多個鏈條的定製化服務,標準客戶主要指使用京東物流倉儲、運輸、快遞、雲倉、技術等物流產品的商家。

京東物流內部非常關注企業客戶使用其供應鏈一體化服務的比例,希望商家在使用過純配(快遞 + 快運等)服務後,可以進一步轉化為供應鏈一體化使用者,這個邏輯顯而易見,給單個客戶提供的服務越多,京東能夠獲得的收入也就越多,客戶也能從中獲益更多,粘性更強,是個良性迴圈。

因此對京東物流來說,能提供多個鏈條服務、參與供應鏈決策的 KA 客戶非常重要,內部將這些 KA 客戶視為行業風向標,因為只有服務好每個領域的頭部客戶,圈子裡的其他品牌方才會看到京東物流的價值。

現在,這樣的 KA 客戶,京東物流已經服務了上千個,而在 2017 年這個數字還是 0 。他們是京東物流重要的收入增長來源,主要集中在快速消費品、服飾、 3C 電子、家居家電、汽車後市場、生鮮等領域。

列舉一二,快消領域比如安利、雀巢、聯合利華、寶潔;服飾領域比如斯凱奇、李寧、安踏、FILA;家居比如宜家、MUJI、顧家家居;家電比如格力、美的;汽車後市場比如沃爾沃、上汽通用五菱;生鮮比如呷哺、蒙牛、伊利等等。

在京東物流上市當天,十位敲鑼人中,和六軸協作機械臂一起敲響鑼聲的,是斯凱奇中國、東南亞、韓國 CEO 陳偉利(Willie Tan)。


在最開始,京東物流的銷售人員甚至見不到斯凱奇中國供應鏈的相關負責人。於是銷售人員想辦法在一個展會上見到了斯凱奇 CEO,用 3 分鐘爭取到了一個 “讓我們去給你們講講我們能做什麼” 的見面機會。

2019 年初,京東物流的銷售團隊飛到廣州,見到了斯凱奇的副總裁,京東物流向其設計了一套全網規劃的詳細解決方案。“在 2019 年雙方主要合作的是配送、門店直送業務,這是一個建立信任的過程。” 京東物流銷售發展部負責人高峰迴憶說。

一年後看到效果不錯,斯凱奇又將自己的華南倉交給京東物流,倉庫規劃和自動化系統是京東物流十幾年來積累的強項,包括了 B2C、B2B 以及退換貨的逆向訂單二次出售三大職能。

到 2021 年 2 月,京東物流又接手了斯凱奇的華東大倉,這是斯凱奇在中國最大的倉庫。這一次,京東物流更多是從全國範圍展開,形成了中心倉加全渠道區域性倉庫的組合方案。根據京東物流提供的資料,合作至今,斯凱奇的加權平均履約成本減少了 11%、加權平均交付時間減少了約 5 小時。

斯凱奇進入中國已經超過 10 年,2018 年斯凱奇開始佈局新的零售計劃,生意快速增長的同時,供應鏈能否跟上是必須考慮的問題。

回想第一次的見面溝通,高峰迴憶說,當時斯凱奇面向門店經銷商的 B 端業務和麵向消費者的 C 端業務是分開儲存的,沒有有效結合,“斯凱奇也在思考自己變成什麼樣子會更好。”

這其實是現在很多企業面臨的問題。隨著技術發展,商業模式也在發生巨大變化,反過來影響供應鏈。

隨著服務的客戶數量越來越多,餘睿總結了幾個趨勢:品牌客戶希望與自己的消費者建立直接的聯絡,對產品的更新迭代速度要求也更高,希望用盡可能少的庫存去滿足更多的潛在機會。品牌的打法也在變化,它們會更在意使用者洞察、產品設計、營銷推廣,而把供應鏈交給合作夥伴。

比起諮詢公司只提供方案,京東物流能夠讓方案落地,並持續優化;比起同行通過收購拼接成的綜合服務能力,傅兵認為京東物流的行業理解和協同更強。此外,京東物流有著天然的商流基因,還可以跟著 “兄弟公司”——京東零售去理解商流變化對供應鏈需求的變化。

某種程度上,京東物流比諮詢公司能讓方案落地,比物流公司更懂商業增長。就像高峰說的,“服務斯凱奇,我們提供的服務不再只是物流服務方案,而是如何幫助客戶做收入的增長方案。”

有一天會被顛覆嗎?

京東物流正式上市的兩週前,在物流集團內部的管理大會上,有人問劉強東,京東物流未來最大的挑戰是什麼?

劉強東回答了兩點,他說,“兩個最大的挑戰,一個挑戰是 Big Boss 管理模式的落地;第二個是我們會不會被技術拋棄,因為沒有跟上技術發展導致喪失機會。”

Big Boss 管理模式是整個京東集團從 2019 年初開始推行的管理機制,物流率先在 2018 年進行試點,由劉強東提出,意在從集團層面將權力下放到一線團隊,讓基層組織能夠自主決策,充分發揮組織活力。

這兩點,事實上分別代表了京東物流當下面臨的核心挑戰,對內是管理,對外是技術。

管理的挑戰上,對一家擁有近 30 萬人的大公司而言,一個戰略的貫徹落實,最重要的前提,是從上到下的認知和語境的統一。

京東物流的高管們為新戰略想了各種比喻:比如解耦像吃西藥,流程化、靶向性,先提取、後合成;比如吃包子,過去京東物流的做法是覆蓋從砍柴、燒火、和麵到最後蒸出來包子的全過程,而現在,你可以去包子店買、可以吃速凍包子、可以使用公共煤氣,這些都是被解耦出來的模組;還有樂高積木、中臺等等比喻。

這些比喻都是高管們對 “解耦” 戰略的理解,帶有他們自己的思考,方向一致、沒有對錯。但當這個詞要從上至下傳遞給京東物流的 26 萬員工,是一個無比龐大且複雜的工程。

餘睿自己也想了很多辦法,希望把 “解耦” 戰略的核心思想準確、完整得傳遞給全公司。

因為王強是技術出身,餘睿第一次和他提出 “解耦” 這個詞時,還讓他去給管理層做過一次培訓。兩個月前,王強專門製作了一份材料,名叫《從雲服務的發展看解耦》。他解釋說,雲服務的解耦,最開始是從算力、儲存、網路三方面解開開始的,這和京東物流要解耦的底層邏輯一致,後者也需要把人力、運營、技術等等環節解開,再通過各種組合來滿足客戶需求。

餘睿還給網路規劃和供應鏈部門提供了一種解耦的思路,他提出設想:如果把 RDC 拿掉會怎麼樣?RDC 指的是區域物流中心,是京東物流在倉配服務中的重要節點,在全國七個大區一共有超過 300 個。

這是一種啟發式的宣貫,專業術語叫 “失效分析”,意思是在一個系統裡,如果把某一個部件拿掉,系統的反應是什麼?而如果是一個解耦做得好的系統,拿掉一個部件,系統是有可能自愈的。

這種方式可以反向推動業務部門自己去主動思考:如果 RDC 拿掉,系統就癱了,這說明什麼問題?

餘睿上任以來,不斷地去調動團隊主動思考,他總是反問團隊,你看出了這個問題,為什麼找我?應該你來告訴我這該怎麼辦。

他自己調侃團隊對他最不適應的一點是他總找人聊天。餘睿覺得今天京東物流的生意,“光靠一個腦子是做不成的。” 在過去,京東物流的團隊過分強調執行,如果不重視整個思考過程,慢慢就容易變成 “一個腦子”。

物流是個成熟行業,但技術推動了商業的變化,商業對供應鏈又有了更高的要求和新需求,典型就比如去年開始網際網路巨頭們紛紛入場的社羣團購。

社羣團購採用次日提貨的預售模式,商品流通曆經中心倉、網格倉、團長,最後消費者從團長處提貨。和傳統的電商平臺下單、快遞公司配送相比,這種零售的新業態顛覆了快遞公司的傳統包裹,這也是美團、拼多多等拼命砸錢投入的原因之一,他們從中看到了構建下沉市場物流基礎設施的可能。

京東物流怎麼服務這種新業態?

陳巖磊剛剛履任京東京喜事業群業務負責人,此前掌管著京東物流的供應鏈產品業務,同時有一部分業務是服務社羣團購的,公司內部稱為 “短鏈物流”。

京東物流擅長的倉網配送,是商品從商家處送至中心倉庫,再到 RDC(區域配送中心)、FDC(前端物流中心),最後由京東快遞小哥送到消費者手中。

社羣團購的鏈條可以更短,陳巖磊發現,商品可以從品牌商或者工廠,直接到達離消費者最近的分揀中心,再到網格倉和團長手中,社羣團購的預售模式可以提前鎖定商品,加上使用者高頻購買的生鮮和快消商品的 SKU 並不會太多,這導致整個運輸鏈條變短,同時商品流通呈現多頻次、小批量的特點。

京東物流的 “短鏈” 有不同的組成和定位,陳巖磊也在資源進行協同,比如現在社羣團購使用的共享倉就是由原來的 TC(轉運中心)升級而來,京東物流倉網模式的本質是把商品搬到離消費者更近的地方,“其實短鏈的底層邏輯也是這個,只不過縮短了中間環節。”

陳巖磊慶幸自己有這樣的成長路徑,當高頻的快消和生鮮商品正在被社羣化的商業模式慢慢革新,如果京東物流依然安枕於倉配網路的模式,不更新自己的基礎設施,“未來也許貨都沒了。”

很多人認為,和競爭對手相比,京東物流還不夠大。

2020 年京東物流的營收約為順豐的一半,《晚點 LatePost》瞭解到,順豐曾經在 2018 年在內部推行 “方案 +” 戰略,也是希望把自己在不同行業的能力模組化,董事長王衛親自帶領這個專案,但最終效果並不理想,外界也鮮少有媒體報道。

根據菜鳥披露資料,其外部收入在規模上和京東物流的外部收入幾乎持平(註:兩家公司財年口徑不同,菜鳥為 2020 年 4 月 1 日 – 2021 年 3 月 31 日,京東物流為 2020 全年),而前者的外部收入主要來源於海外,而海外市場也是京東物流的第三條增長曲線。

餘睿稱自己不關心行業對比,“只要客戶知道我是誰,知道我創造了什麼價值,帶來了多大的業務增長和效率提高,就足夠了。”

在總結供應鏈的三個發展階段,餘睿劃分了三個階段:1.0 階段的公司,更多是以人力操作和運營管理為主,被動接受客戶需求;2.0 階段,公司開始參與到客戶決策的過程,以供應鏈全域性的視角對中間所有環節進行審視,改善效率改善,降低成本;3.0 是類似雲服務的模式,解耦拆分之後又可以按需靈活組合。

餘睿認為京東物流已經開啟 3.0 的階段,未來他希望中國所有的企業,只要有供應鏈的需要,都可以找京東物流。

餘睿說,京東物流是一家有點 “枯燥” 的公司,如果和網際網路行業的大多數公司相比,它走得沒那麼快,需要一點點改善和提升,“這需要時間。”

“解耦” 被餘睿視為是 3 年維度的戰略,目的是進一步擴大行業和客戶規模,在這個過程中,用很好的技術和演算法服務好他們。

把目光放遠,10 年的維度,餘睿在用雲服務的理念來看京東物流,他說會堅定不移得朝那個方向去走。有關係好的投資人問餘睿,你到底要做什麼?他回答,如果一定要選一個參照,你可以把京東物流理解成 “中國供應鏈的 AWS(亞馬遜的雲端計算服務)”。

雲服務的底層是把所有伺服器湊在一塊,提供儲存、計算等資源,然後開放給所有的雲使用者使用;對應到京東物流,供應鏈的基礎設施包括了倉庫、員工、運力、技術、資料等等資源,它們以模組化的方式靈活組合供客戶選擇,有定製化方案,也有行業通用解決方案,這是餘睿口中的未來 10 年方向,“我們也許是這個地球上最有概率能把這件事做成的(公司),現在我能看到的所有公司都不是我的競爭對手。”

沒有人能保證京東物流現在的倉配網路在未來的數十年裡依然能夠保持核心競爭力,就像 14 年前沒有人能預料到京東物流會發展成現在的樣子。

快遞業在中國起源於電商,近幾年的高速增長都是電商擴張的結果。隨著行業基本水平提升,主要快遞公司都能提供足夠快而可靠的服務,產品差異極小,主要靠降低價格爭取電商平臺訂單。

當大多數公司主動或被動走向越來越極端的價格戰的時候,京東物流試圖走出一條不同的路。如果它能成功,將證明這個行業還有新的可能。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/京東物流不想做一家物流公司

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