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圖片來源@視覺中國

文 | 財經新知Pro,作者 | 白芨,編輯 | 向陽

叮咚買菜上市的第二天,美國媒體CNBC釋出評論稱,每日優鮮與叮咚買菜尚未實現盈利,同時面臨京東、美團等具備強大物流能力的競爭對手,這使投資者在面對前置倉生鮮模式時懷有遲疑,導致兩家的IPO戰績打成一負一平。

前景尚不明朗的,不只前置倉生鮮。頭豹研究院將國內生鮮電商發展史梳理為幾個階段——2005年初創探索;2009年起,伴隨移動網際網路進入高速增長,從2016年進入行業調整階段,一批實力不濟的小玩家退場,市場份額開始向頭部玩家集中,但行業整體仍處在虧損階段。

2019年,今日資本創始人徐新曾下過一個判斷——在微信群營銷、20分鐘到家的多重攻勢下,崇尚“宅文化”的80後、90後群體將義無反顧地湧向生鮮電商,進而帶動行業革命。

而事實證明,真正帶動革命的,是新冠疫情引發的“居家潮”。在這場意外事件中,不僅叮咚買菜等已有玩家嘗試強化擴張速度,美團、拼多多、滴滴也借道社羣團購加入到生鮮零售大戰當中,這使生鮮電商再度進入商業模式分散、地域分散、玩家分散的“戰國時代”。

與此同時,一些新趨勢也在賽道內湧現出來。例如社羣團購不再將主戰場放在北上廣深等“修羅場”,而是在縣、鎮一級下沉市場,以更低成本重構一套數字化的履約網路;每日優鮮則尋求收窄虧損,並向B端尋求業務增長。

那麼,生鮮電商的終局會向何處去?

生鮮電商與兩片樹葉

相比其它電商品類,生鮮的優勢在於消費頻次極高,使用者覆蓋範圍更廣,賽道的整體天花板更高,但標準化程度更低。

在農貿市場,生鮮攤主往往有兩種經營策略,一種是將蔬果打包裝袋,按份出售,不允許消費者挑選;另一種是允許消費者挑選,但往往剩下個頭小、賣相差或有磕碰的產品無法按常價銷售,不得不以“一塊錢全拎走”的方式降價處理。

這種妥協源自德國哲學家萊布尼茨的名言“世界上沒有完全相同的兩片樹葉”,即物種多樣性、基因多樣性、生態系統多樣性本身是生物多樣性的主要內涵,而這與現代商業對商品的標準化訴求相悖。

艾媒諮詢資料顯示,2020年我國網購滲透率將達到79.5%,而同一時間,我國生鮮零售線上滲透率約為14.6%。這意味著相比標品電商,生鮮電商仍有極大的擴充套件空間。


與服裝、3C、食品、書籍等經典電商品類的差別是,生鮮品在生產流程中,人工設計的比重更低,其原材料沒有經過流水線的工業處理,這導致生鮮產品個體差異化較大,品牌化與溢價稀缺。

以橙類水果為例,消費者認知主要停留在甜橙、臍橙、血橙等品種分類上,對具體品牌的認知有限。褚橙一度開啟了國內水果品牌化的範例,但更多來源於創始人褚時健自身的故事色彩。仍有不少消費者在網路上表示,在同類產品中,褚橙的價效比並不算高。

此外,人工培育蔬果的方向往往是外皮更薄,這客觀上加劇了生鮮品損耗率高的問題。

在中國投資諮詢網報道中,一位生鮮創業者抱怨運營的種種痛點——水果、巧克力、紅酒、冷凍品需要準備四種不同溫度的儲存區;同一株果樹,今年的口味和去年可能不一樣;至於品質波動極大的榴蓮,運營起來如同賭博,在嚴重非標品類帶來的使用者投訴面前,他寧願把相關品類砍掉。

但這並非意味著,生鮮電商沒有機會。

事實上,生鮮市場消費中長期存在“渠道優先”的特點,當跨越前期高成本的基礎設施建設階段後,渠道粘性將大幅提升使用者在同一渠道的復購率。永輝超市等傳統商超已經證實生鮮品類蘊含的巨大客流量價值,在使用者信任基礎上,通過提供加工食品、日用品乃至其它高毛利品類,平臺將獲得豐厚回報。

在永輝超市創始人張軒鬆看來,消費者對生鮮產品的購買習慣在短期內很難改變。而事實上,2020年的巨頭入場,帶動了生鮮電商滲透率的急劇增長,傳統商超的市場份額呈現加速淪陷態勢。

對生鮮電商行業來說,難點在於使用者信任的構建。例如,一二線城市消費者在網購生鮮時更看重品質,而三線及以下城市及地區更看重價格,這要求生鮮電商平臺提供消費便捷的同時,提供優於農貿市場與傳統商超的綜合價效比。

而這需要較高的基礎設施成本,包括冷鏈物流、門店租金、人工開支、倉儲裝置等。在經歷過融資熱與補貼戰的快速發展後,過去激進擴張方式不再是主流,生鮮電商正在向強化運營,提升獲客能力的方向邁進。

平臺化趨勢

生鮮電商市場的另一特點是相對分散。相較標品電商少數平臺主導的現狀,生鮮電商面臨更大的整合門檻。加上與本地農貿市場、生鮮商超的同臺競爭,使不同年齡、需求的消費者各自傾向不同的消費渠道。

順豐優選總裁連志軍曾在演講中提出生鮮電商“分散式經營管理”的特點,即上游供應鏈分散疊加下游消費習慣、口味特點的分散,使生鮮電商較其它電商的發展形勢更復雜。因此,生鮮電商在不同地區的投入強度有所區別。

例如,在現有的生鮮電商玩家結構中,按照對終端零售實體的投入強度不同,劃分為不同群體。倉店一體、前置倉模式的終端成本較高,但對生鮮品配送時效性的保障能力最強;社羣團購用拼團模式提升了單次訂單規模,節約了門店成本,但犧牲了使用者獲取商品的效率。

另一生鮮電商落地的形式同樣值得關注,即以餓了麼和美團為代表的第三方平臺模式。

美團切入買菜的邏輯,主要是業務的多元化擴張。在2018年港股IPO後,王興提出“food+planform”的口號,接連向單車、買菜、閃購、餐飲供應鏈、金融等領域發起攻勢。

各業務的切入邏輯有所不同,其中,閃購、餐飲供應鏈業務偏向將已有外賣市場業務做深,填補業務空白;金融業務對標支付寶,作為美團在未來的變現場景;單車、買菜業務則負責擴充美團的交易場景,擴大外賣自身的使用者量天花板。

值得注意的是,在團購與外賣業務基本盤以外,美團表現出越來越濃厚的自主下場願望。在單車、買菜以及此後開展的共享充電寶業務中,美團開始傾向自主持有資產的重資本模式,並通過交易規模優勢獲取議價權。其中,買菜成為美團的主攻方向。

背後是美團的試錯邏輯,IPO後,美團有必要向更多賽道尋求增長。從滴滴等輕資產平臺發展歷程看,輕資產模式儘管坐擁較高的毛利率,但始終難以擺脫抗風險能力低的風險。對於上市後現金流企穩的美團來說,買菜一類的重資產業務,將起到夯實平臺基本盤的作用。

而這與美團已有的閃購業務形成衝突。從APP流量入口分佈看,美團優選的社羣團購業務,及面向高線城市的美團買菜業務均位於一級入口,第三方生鮮入口則在外賣或超市/便利店的二級入口下,且同品類檢索時,美團買菜等平臺自主運營產品居於置頂位置,美團嫡系產品在流量側處於全面優勢。

餓了麼則是服務於第三方商家的開放平臺模式。在6月29日,餓了麼啟動“新服務夥伴計劃”,這意味著餓了麼啟動同生鮮企業的深度合作。相關資料顯示,餓了麼買菜頻道對全國頭部生鮮商家覆蓋率超過了90%,包括叮咚買菜、每日優鮮、盒馬鮮生、錢大媽、清美等生鮮電商品牌。

生鮮電商企業入駐第三方平臺,意味著尋求更多流量支援,以應對生鮮市場分散的矛盾。易觀流通分析師何懿軒在接受《證券日報》採訪時表示,“(生鮮電商的)各類模式有不同的優勢客群與需求場景,因而生存下來的生鮮電商平臺會各自找到一定的生存空間,共同組成全新的生鮮零售生態。”

餓了麼的第三方開放平臺模式,意味著放棄平臺自主入場的市場份額及收益,但對第三方商家的導流效果更顯著。

而在美團平臺與入駐企業同臺競爭的模式下,單品競爭將被推至更激烈的程度。例如,新人特價、限時秒殺等活動在美團優選中的效果表現更充分,「財經新知」整理髮現,紅心火龍果在美團優選的新人特價為3元每斤,而每日優鮮、叮咚買菜及生鮮商超的價格普遍在7元以上每斤。

另一差異在於,第三方平臺與入駐企業的合作強度不同。

以共享充電寶業務為例,美團擁有平臺自營美團充電的一級入口,在檢索欄中也居於置頂位置;餓了麼的充電寶一級入口則選擇接入怪獸充電小程式,這意味著確保第三方企業對產品的主導權。

對怪獸充電來說,第三方平臺提供的價值不止流量場景。在此次合作中,騎手團隊為消費者提供跑腿代還服務,這將擴充充電寶品類的使用天花板。同時餓了麼自身擁有的龐大商家體量,將進入企業未來的擴張方向。

如果將自主經營與平臺模式進行對比,雙方差異更多體現在增長點不同。美團模式強調從京東式的做大自營體量中獲益,而餓了麼模式主要從入駐商家在平臺活躍使用者及復購率的增長中獲益,側重對第三方商家的服務能力。前者的市場天花板更高,而後者對第三方玩家的吸引力更強。

生鮮市場向何處去

在創業家的採訪中,黑馬基金管理合夥人胡翔表示,生鮮電商賽道的燒錢,對獲客成本更低的大平臺效果更明顯,對於獨立平臺和創業平臺,如果燒錢沒有數百萬活躍消費者作為基礎,則很難燒過“臨界點”。

某種程度上,這代表了生鮮電商市場背後投資方的立場。即過度燒錢,又短期內無法看到商業模式的專案可能對資方形成綁架。在獲客成本走高的市場環境下,過去激進的補貼戰術可能難以維繫。

2020年4月27日,每日優鮮創始人兼CEO徐正釋出了一封內部信,內容直指經營思路轉換:“生鮮電商如果只是燒錢做規模做增長一點也不難,但是沒有任何意義,在百億到千億的淘汰賽中,那些業務還不能實現盈利性增長的玩家,經營會越來越困難。”

對於生鮮電商玩家,這意味著競爭思路的根本性轉變。從過去的補貼戰爭奪市場思維,轉向服務標準化,運營精細化,提升使用者復購率,並降低運營過程中產生的損耗。

如果將整個行業的鏈條拆分來看,行業上游的農產品標準化,需要在生鮮行業通過規模化訂單反哺;下游消費者對生鮮品類成熟度、口感等口味偏好,則需要企業維持SKU供給的豐富度予以滿足。

生鮮電商面臨的主要痛點,仍集中在中游的物流基礎設施建設、品牌建設及獲客環節。包括在拋棄激進補貼戰打法後,生鮮電商如何構築有效的使用者增長體系,如何維持已有使用者的高復購率,以及保障生鮮品品質,在使用者群體中建立品牌意識。

以補貼戰為例,從今年5月底開始,十薈團、橙心優選、多多買菜、美團優選等多家平臺均受到來自監管總局的處罰,原因是以低於進貨成本的價格進行低價傾銷,擾亂市場秩序。其中,美團優選等社羣團購的一分錢秒殺商品被要求下架,多多買菜的多個活動也進入整改節奏。

對於以爆款單品衝量為運營重點的社羣團購來說,這意味著過去的電商式打法不復優勢。對於同樣依賴在新地區補貼獲客的前置倉生鮮等玩家而言,轉型同樣迫在眉睫。

在此背景下,向第三方平臺等渠道開設流量入口,對獲客渠道多元化擴張的重要性呈現提升。遲鈍的玩家或面臨掉隊風險。相關報道顯示,有頭部生鮮品牌透露,僅在餓了麼平臺,其單月交易額已超過3200萬元,其中進店和下單轉化率超過30%,綜合成本及效率優於其它獲客渠道。

而轉型不僅意味著尋找流量出口,同時還有營銷能力及運營能力的升級。上月餓了麼釋出的新服務夥伴計劃顯示,平臺將加大對買菜頻道的資源投入,以提升平臺在流量共享、品牌營銷,以及數字化升級等方面的能力。

相比共享充電寶行業的流量場景互通與跑腿代還合作,買菜行業在本地生活平臺的想象空間顯然更大。

「財經新知」對餓了麼買菜頻道整理髮現,已有多家生鮮電商平臺藉助平臺專送提升履約能力,頻道頁面中,整合重點時令生鮮的促銷活動Banner圖中,每日優鮮、叮咚買菜、等頭部品牌的單店頁面佔據主導地位。此外,除單店的滿減券、新客紅包、特價單品、配送費減免等活動外,生鮮電商已實現同本地生活平臺原有的紅包體系打通。

這意味著企業與平臺有機整合的初啟動。在下一個時代,生鮮電商的任務是行業整體消費體驗的提升,以及整體運營能力的提升。以生鮮商品要求苛刻的冷鏈物流為例,受制於國內生鮮電商行業全國化佈局啟動較晚,國內冷鏈物流限於規模因素,仍處於較低水平上;在同城配送板塊,生鮮品配送的核心時間,往往在外賣之前。當本地生活平臺將外賣與生鮮實現整合,意味著末端物流成本的整體壓縮,同時效率提升;在貨源方面,集中的大規模訂單將更有助於實現生鮮商品的標準化。

在類似的B端模組中,第三方平臺在物流、訂單、營銷等領域均有整合、共享的空間,這將提升行業的標準化程度,同時降低運營成本,以及提升消費者的使用體驗。

相較過去那個“各自為戰”的生鮮電商市場,如今的生鮮電商已經走到降本增效的前夜。誰能率先為行業找到轉型方向,誰就將在賽道“從百億到千億”的淘汰賽中佔據先手。當然,對於整個行業而言,最核心的競爭邏輯仍然是高效+優質的使用者體驗,無論行業的玩法如何變遷,高頻品類的復購邏輯仍然是生鮮電商的立身之本。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/生鮮電商的終局是什麼?

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