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[隱藏]

文/張珺、陳瀟瀟

作為有37年曆史的老牌企業,聯想是少有實現大象轉身的企業。聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍是主導這場變革的關鍵人士。劉軍於1993年清華大學畢業後加入聯想,是在聯想體系成長起來的高層,於1996年任聯想第一任PC研發部總經理,1998年任聯想臺式電腦事業部總經理。用他的說法,他是看著房子建起來的人,對頂層設計很清楚。

2015年他短暫離開聯想兩年,2017年重返並接任中國區總裁,發起了以“日出東方戰略”為核心的轉型。至今已經四年。在PC領域,聯想FY20/21全年,銷量和銷售額市場份額達38.6%和41.6%,分別實現3.4%和2.3%的年比年增長。PC業務之外,圍繞智慧產品和智慧服務轉型,找到了新乳酪。四年來,智慧產品和智慧服務收入佔整體營收從6.6%增長到12.5%。劉軍認為,日出東方戰略已完成階段性勝利。

今年7月,包括騰訊新聞《潛望》在內的四家媒體採訪了劉軍,和他談了談聯想的四年改革路。談及未來,劉軍說:“我們會做中國的ServiceNow。”

問:有人會說「聯想老了」,你怎麼看?

答:老有老的好處,怎麼看老。

過去四年聯想完成脫胎換骨的再生,老人沒有這麼強的再生能力。我不覺得聯想老。你想想它再生能力有多強——這麼龐大的公司,這麼巨型的一頭大象,僅僅四年時間,完成了這麼大的轉型。一個垂老的公司做不到。

問:聯想在2017年把你召回掌舵中國區,楊元慶是怎麼跟你說的?

答:不是你們想象的,一次見面或者一個電話。

我2015年9月底離開聯想,不到兩年,過程中跟元慶一塊去西藏,一直保持密切聯絡。我是想看一下外面的世界。從2005年到2015年,我十年基本全球跑,有時候48小時往返一趟紐約,儘管我家在北京。我不瞭解中國了。

2016年回來我大吃一驚——中國在變、聯想該變。我這個想法,跟元慶交流,元慶希望我回來再操刀一下。當時聯想在中國的情況:市場份額下降,又沒有突破,原地踏步。一個組織要有未來,如果業務總是越來越小,這個船今天10個人,明天9個人,後天8個人,就不會生而向上。未來新業務是什麼?是挺大問題。

問:公司在艱難的時候,覺得你是最適合人選,是因為你的哪些特質?

答:我在公司裡外都有一定的江湖地位。這種「手術」做過的人不多。外企進這個房子來當大總管、當總經理,但這個房子是別人蓋的;他只知道怎麼運營這房子,不知道這個房子是怎麼蓋起來的。

我是跟著聯想一起參與蓋房子的人。

問:你重掌聯想中國區,是否設定里程碑式的目標?

答:元慶把我派到中國,本身就意味著聯想最核心層重返中國。

我們2005年併購(IBM PC業務)以後的路很艱難,那是蛇吞象的併購。我們第一次跟美國人開會是帶著翻譯去的,說一句、翻一句。我頭一年就得了高血壓。整合供應鏈那半年很艱難,我在那邊住了幾個月,每天大概3個小時到4個小時的睡眠,幾乎持續半年,後來血壓就高了。那時聯想的重心都在海外。

我2016年回來,發現翻天覆地。聯想把最核心、重心也拿回到中國。所有的產品,在中國贏,才能在全球贏。

問:你們改革強調客戶直達,從渠道為主到直面客戶,直達和渠道關係變得非常得微妙,這個矛盾如何解決?

答:客戶直達是多敏感的一個詞,現在大大方方地提,因為已經走過來了。直達把渠道商給跳過去了,當時怎麼敢這麼說?

我曾經操刀過一次雙模式的變革,大客戶最難。那時我們有一個「青城山渠道會議」,平時一臉和善,一聽這個事翻臉。當時推了一個專案叫「客戶直接發貨」。你幫我管理客戶關係,所有的事都是我幹——客戶直接給我下單,我直接發給客戶。不像以前我發給你,你再發給客戶,花兩份錢,而物流是越集中越便宜的。

第一跟大家做說服解釋,第二得找出幾個先跟著你幹,你先幹了其他人一看能拿到錢,而且成本小了很多,聯想還真給他分錢。嚐到甜頭以後,一傳十,十傳百,百傳千,你走通了,就走順了,大家都掙錢,特別高興。

我請渠道商喝酒,擺兩個杯子,這邊杯子寫「同甘共苦」,那邊寫「友誼長存」。我事前說好,選哪個杯子都是好朋友,但不能口是心非,分手給分手費沒問題,如果選了同甘共苦咱就真的一塊幹。說清以後大家全都選了「同甘共苦」。

問:經銷商在渠道到底能創造什麼價值?

答:今天聯想2C業務裡線上佔大部分,我看到很明確的趨勢是線上開始線上下開店,線下的人也在往線上走,今天隨便聯想一個經銷商,或者一個合作夥伴,我們叫融合零售,它是線上線下融合的。

我們研究過消費者的行為,大多數人像購買很多IT的東西,不是直接買,還是要看一下。因為你看圖片,和你看實物不一樣。有些人使用過程中遇到問題,會習慣到旁邊門店解決。我們現在對門店布點也會看,比如說方圓三公里儘量不重複去開店。

問:聯想的歷史很長,形成了很多架構,偏平臺化的重構怎麼做?

答:基本上是在傳統IT上面再搭一個。聯想過去用的是傳統IT,傳統的製造業是一個SAP,上面三個主要的模組——CRM、SCM和PLM。第一個是客戶關係管理,CRM,第二個是供應鏈管理,SCM,第三個是產品生命週期管理,PLM。用完以後開發完產品,輸入到BooM,利用BooM清單跟SCM對接,這是傳統的IT架構。

集團的傳統架構不變,過去四年我們基本在架構之上,重新搭了一大塊新的運營體系。是敏捷化的作業系統,迭代快,每兩週、每個月基本上都可以迭代。你可以想象說是在CRM上面增加了很多模組,以前CRM很簡單,但是我現在需要直達消費者,要積累,要同時運營幾億個客戶,要跟客戶的各個觸點,自動化去分發我們的內容和資訊。

問:聯想調轉船頭,遇到最大阻力是什麼?

答:元慶給我的任務是空中加油,一邊飛行一邊加油,不能影響飛行速度。所謂推陳出新,你在把舊的推倒蓋新的,需要過程。怎麼拐這個大彎,一邊做變革,一邊不影響業務,這事比較難。得平衡好,不能做休克式變革。

要升級團隊,我是特別講感情的人,經歷了很多內心痛苦,有一些不稱職的同事就得有更好的才俊來取代。但總體還好,只要業務起來了,賽道多了,騰挪空間就多了。

問:你是否完成了目標?

答:這四年走到今天,我還比較確定完成了一個階段性勝利——用「日出東方戰略」把聯想在PC和新業務發展上重新帶到上升通道。未來我希望,在PC上能夠擁有更強的競爭優勢,並取得更明顯的領先。除此之外,我們業務能夠拓展到3S領域,把聯想從一個PC公司再造成一個3S供應商,希望能夠在下一個四年有大的進展。

問:聯想的下一臺手術是什麼?

答:我們未來4年的戰略框架還是日出東方戰略框架。

一個願景:聯想智慧中國。我們4年前的規劃是有前瞻性的。很明顯2020年以後,中國的智慧化時代到來,或者叫數智化。我希望能夠成為這個時代客戶數智化轉型的賦能者和推動者。

第二就是我們說的兩個轉型,第一個轉型是以客戶為中心轉型,這塊兒我們未來4年推動了龍計劃。龍計劃繼續深化和加速我們PC直達客戶的業務模式轉型。大方向不變,但是我們會加速。加速的過程中最核心的推手,還是新IT系統,包括我們現在強調的Martech、Salestech,完全是一些市場機器人和銷售機器人。

前4年我第一個轉型就是我的第一重心,後面4年可能第二個轉型會成為我的重心——3S轉型。第一個賽道智慧產品,就是商用的IoT產品,包括消費業務的一些新型IoT產品,我們的終端會從PC走出來,走到平板、走到IoT,走到很多新型的終端。

第二個賽道叫智慧基礎設施。聯想的伺服器,聯想的儲存在加速發展。這一塊兒未來的市場空間也非常看好,我們多年積累的技術實力也非常強,所以ISG上了中國平臺以後,會幫助它把這一塊兒工作做大做強。

第三個賽道就是智慧服務。就剛才我說的,智慧教育、智慧城市、智慧農業這幾塊兒。我們叫做智慧服務,就是更加會聚焦一些。我覺得包括兩個方面,一個是行業解決方案,就是針對不同的重點行業會拿出解決方案來,另外就是我們的智慧服務,國外有家著名企業叫做ServiceNow。我們就是在智慧化服務本身,去幫助別人管理它的智慧產品,提供運維、Saas、Daas、IT全生命週期的一站式服務。

我們會做中國的ServiceNow。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/十問聯想中國CEO劉軍:大象轉身

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