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很難再找到一個像生鮮這樣的品類,具有高頻、剛需、低價的特質,如果類比網際網路產業,擁有這三大特徵的產品便會是流量入口級的產品,具有明顯的戰略價值,因此在零售數字化的時代中,生鮮戰場的勝負可能將決定整個零售行業格局。

自2012年以來,整個生鮮零售行業便不斷加溫,近兩年更是走向了風口浪尖,爆發出了不少現象級企業。從如今的狀況來看,生鮮電商模式尚未完全跑通,甚至引發了不少行業分歧,而看似傳統的社羣店模式反而獲得了大量行業認可。

典型的生鮮社羣店模式如錢大媽,2012年成立時是豬肉專賣店,2013年正式轉型為社羣生鮮綜合店,通過加盟模式的快速擴張,截至2021年7月門店數量已經突破3500家,覆蓋20多個區域共超1000萬家庭。從官方資料中可以推算出來,錢大媽平均每家門店覆蓋約2800戶家庭,這個打著“不賣隔夜肉”口號的錢大媽,早已不是當年那個肉鋪,而可以說是構建了一個社羣使用者的線下生鮮入口。

如今,錢大媽基於線下門店的佈局,正在逐步拓展生鮮電商、生鮮無人櫃等多元化的新服務形態,拓展更多的使用者需求場景。或許生鮮零售市場迭代的解法,還是需要我們迴歸以線下店為服務基點,由此再展開漸進式的行業模式創新。


對於大眾使用者而言,生鮮消費需求的關鍵在於“新鮮”,但從整個生鮮產業鏈來看,“新鮮”從來就不是一件易事。

生鮮上游連結到農業,而我國農業上游生產集中度低,再加上地大物博、不同地區的飲食習慣也不盡相同,這也就造成了農產品產銷分散、供應鏈環節複雜冗長的情況,導致生鮮物流的損耗率較高。通常來說,想要實現“產全國銷全國”,生鮮供應鏈至少會有4個層級。

另外,農產品受天氣氣候、巨集觀經濟等不可控因素影響嚴重,歷年價格波動較大,供應鏈的冗長又導致產品價格傳導緩慢,讓整個農產品供應鏈生態的商家運營風險較大。

物流的高損耗率與供應鏈商家的經營風險會表現在農產品的加價率上,因此我們可以發現一個奇怪的現象:農產品終端售價遠高於產地採購成本,但即便如此,產業鏈各環節商家的利潤依舊微薄。根據艾瑞《2020年中國生鮮供應鏈行業研究報告》資料,主要生鮮品總加價率在100%以上,蔬果類總體損耗率最高。這其中顯然有大量的產業優化提效空間,因此生鮮電商便應運而生,試圖通過線上的方式為整個生鮮產業鏈降本增效。


但從如今市場上各大生鮮電商玩家的情況來看,純粹的生鮮電商還尚未跑出成熟的商業模型,主要原因在於日常的生鮮消費是低價小額的高頻消費,若想做到履約端的極致使用者體驗,則難以覆蓋生鮮電商平臺的運營及配送成本,因此純線上的生鮮電商模式在下沉市場拓展中遇到了較大阻力。

因此,在成本難以覆蓋的前提下,生鮮電商平臺要麼會不自覺地引導使用者超額消費,超出單日或日常生活所需,這其實違背了使用者生鮮需求的本質;要麼就會不斷擴充高毛利SKU,逐漸偏離生鮮品類的垂直航道。

不管怎樣,我們認為生鮮消費升級的終極理想狀態,是讓使用者家中的冰箱變得“多餘”。不斷刺激高消費的線上電商模式,可能會推動使用者的單次囤貨,即使從平臺履約端來看產品足夠新鮮,但從使用者真實的餐飲場景來看,產品反而未必新鮮,也導致了一些不必要的浪費。

因此繞了一圈以後,整個生鮮市場如今似乎也有所反思,通過純電商的方式來激進地改造生鮮市場,可能要經歷漫長的使用者教育、消費升級的過程,未必是一個絕對正確的方向,而以傳統的社羣生鮮門店作為產業改造的基點,似乎是一個更合理的破局點。

線上下生鮮消費場景中,使用者日常採購半徑有限,是一個典型的社羣型生意,因此商業模型也需要以社羣自然流量為基礎進行構建,目前錢大媽按照樓盤實際入住戶數超1500戶來定義“成熟小區”,並通過大資料、AI演算法、實地調研等方式給予加盟商綜合選址建議。

搶佔線下社羣自然流量的門店無需再付費採購額外流量,“到店”模式亦無配送成本壓力,因此能夠更順暢地跑通單店盈利模型。此外,社羣使用者的消費習慣相對固定,使用者畫像明確,也可以幫助門店縮小sku數量,將產品供給聚焦在高頻消費上,從而減少生鮮的損耗率並提高商品的週轉率。此外,基於線下社羣門店的佈局,還能夠延展出社羣團購等其他業務模型。

當然,社羣生鮮店模式的關鍵,一方面依舊在於對整個生鮮供應鏈的高效整合,這是每個生鮮賽道玩家無法繞過的一環;另一方面就在於對門店的賦能和品牌化服務。而這二者均可以以輕資產的模式進行實現和運營。

依舊以錢大媽為例,錢大媽在市場上推出了“不賣隔夜肉”為品牌口號形成使用者認知,並通過“定時打折”的機制推進生鮮商品動銷清貨,具體來說就是,錢大媽門店每天19點開始打折清貨,每隔半小時再打低一折,23點半後全場免費派送,這樣不僅吸引了使用者消費,也反向強化了“不賣隔夜肉”的品牌認知。

“不賣隔夜肉”和“定時打折”看上去只是一個品牌傳播和促銷動作,但實際上是背後一整套高效供應鏈體系的外在表現。

據錢大媽此前接受其他媒體採訪時表示,通過自建倉儲配送系統,從食材採購、加工、分揀、打包,再準點、準確、合格地配送到店,整個作業過程會全程保證食材的新鮮。門店採用T+2訂貨模式,即門店提早兩天訂貨,供應鏈整合訂單並分解給供應商,供應商組織貨源在次日晚上完成交付,供應鏈要在當天晚上把貨分揀完成,再由配送體系在凌晨五點半之前送達終端門店。而終端門店在“不賣隔夜肉”的機制下,讓商品實現“日清”,從而達到“零庫存”輕運營模式及高效運轉,最終實現生鮮食材的一日一配、當日出清。


在這種“日配日清”的模式下,錢大媽重新整理了生鮮行業的關於“新鮮”的標準,收到了不少供應商的認可入駐,形成了一個良性的正向迴圈。也正是對“新鮮”的要求,甚至能夠反向推動食材產品的迭代,例如醃製食品中的榨菜,常規零售產品保質期為一年,而錢大媽與供應商定製的標準提升到了保質期15天,零庫存運轉大大提升了產品的品質標準以及消費者的體驗。

如今錢大媽已經與相關上游種植基地合作,幫助農戶按照錢大媽所提供的產品標準進行種植,從供給側的生產端源頭提升產品品質和新鮮度。而產品品質的提升也刺激了相應SKU的銷售增長。例如雲南的香蔥種植基地便由錢大媽提供種植標準與技術支援,直接拉動了香蔥的需求量、訂單量的迅速增加,目前雲南香蔥種植基地已經能夠滿足整個錢大媽體系的香蔥供應需求。

當然,供應鏈的高效以及對終端門店的賦能,都離不開數字化的投入。不僅僅是通過大資料、AI演算法等方式進行加盟商的選址建議,錢大媽還通過對門店銷售資料、客流變化,甚至當地的天氣環境、競爭環境等大資料探勘分析,給予每個門店定製化的經營建議。

例如在大資料演算法的優化之下,門店整體訂貨時效已經從2小時縮短至半小時,目前超過70%的門店訂貨單都直接採用了演算法模型的訂單建議,資料系統還會自動檢測門店各項業務指標,在異常出現時觸發任務提醒。這樣不斷通過門店資料的積累與分析,門店運營效率亦會不斷迭代升級。

目前來看,在純電商模式沒有完全跑通的時候,線下社羣門店將會成為生鮮消費的基本盤。而在社羣門店的基礎上,再疊加社羣團購、生鮮電商等商業模式,或許可以擁有更大的商業想象空間,對於企業而言也可以將已經成型的供應鏈能力、數字化能力賦能到其他新業態,這種漸進式的產業迭代或許能夠真正地破解生鮮行業難題。


錢大媽在2018年就開始嘗試開拓“菜吧”生鮮無人櫃專案,將肉菜銷售搬到了社羣樓宇的門口,基於RFID、人工智慧、電子價籤、移動支付等技術實現預包裝生鮮產品的自助售賣,進一步拓展了銷售場景和使用者觸點。截止2021年上半年,“菜吧”在廣深地區的營業點已經近百家。

2019年,錢大媽正式成立了新零售業務部,並與同年8月上線了“錢大媽精選商城”小程式,通過“到店+到家+接龍”的方式聯動啟用線下渠道,形成一個立體化的銷售及服務網路,拓展使用者群體、需求場景,以挖掘業務增量的同時,也能進一步通過線上線下結合的方式賦能線下門店。

目前,基於社羣門店的生鮮電商體系已經實現了“及時達”和“次日達”的模式。據瞭解,2020年錢大媽的新零售業務覆蓋了近3000家線下門店,全年新零售業務GMV超過10億。

這種通過社羣門店業務延展電商、團購的模式,目前看來或許會比純電商化對生鮮市場的激進改造來的更加務實。根據接近錢大媽的訊息人士透露,錢大媽在華南區已經實現了盈利,該區域擁有超2000家門店,社羣生鮮的模式已經在華南區跑通,目前錢大媽正在將華南的成功模式複製到其他區域市場。或許多年以後生鮮大戰告一段落之後,我們回過頭能發現,生鮮產業變革的解法其實藏在裡大眾最近的生鮮社羣門店之中。

如今生鮮市場之戰尚未完結,不同玩家也有著不同的解法和思路,對於錢大媽來說,從社羣門店的基本盤出發,由此快速構建出了生鮮新零售體系,不僅驗證了社羣生鮮店的商業模式,也由此開啟了更大商業想象空間,成為生鮮戰場上值得重點關注的企業之一。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/生鮮戰場的解法,不在電商在社羣店?

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