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美團優選、快驢、買菜等業務交由陳亮統一負責。

文 | 萬珮 馬可欣

編輯 | 管藝雯

《晚點 LatePost》獨家獲悉,10 月 27 日,在每月召開一次的經營會議上,美團(SEHK:3690)宣佈新一輪調整,這是自去年 12 月聯合創始人王慧文離職後美團最大的人事調整,其中最重要的變化是,美團成立特別小組,負責零售相關業務的討論和決議。

小組有五名成員,分別是:美團創始人、 CEO 王興,高階副總裁、到家事業群總裁王莆中,高階副總裁、優選事業部總經理陳亮,快驢事業部總經理郭萬懷,副總裁、美團平臺總經理李樹斌。

美團還把優選、快驢、買菜等業務整合,由陳亮統一負責,郭萬懷將協助陳亮管理。業務上,整合以上業務有利於資源更合理配置;人事上,陳亮的權責進一步擴大。

陳亮在生鮮、零售上有 3 年的帶隊經驗。他於 2011 年 1 月加入美團,先後負責過移動、酒旅、買菜業務。2020 年,他開始負責美團重點投入的業務社羣團購。陳亮是王興的初高中同學,在內部被叫做 “亮哥”,數位美團員工用 “溫和”“儒雅” 來形容他,稱其對待下屬 “循循善誘”。

他在內部分享會上曾說,零售業務和團購、外賣業務本質上沒有什麼不同,核心是不斷增加新的能力,在新能力的建設基礎上給使用者帶來新體驗。對於美團,零售的核心問題是要建立配套的組織能力,市場足夠大,美團現階段的差距不是核心問題,核心問題是誰能更快找到正確的路徑。

美團的零售特別小組效仿的是亞馬遜的 “D - team”。2008 年,亞馬遜的零售業務已經較為成熟,貝索斯為了發現數字(Digital)領域的新機會,親自組建 “D - team”,成員包括現任亞馬遜 CEO Andy Jassy、裝置業務負責人 David Limp 等十位亞馬遜核心成員。

美團今天也面臨這樣的階段。團購、外賣、酒旅等老業務已經成熟,新業務還在探索中。

《晚點 LatePost》還獨家獲悉,在 9 月份的戰略會上,王興宣佈,將美團的戰略從 “ Food + Platform ” 升級為 “零售 + 科技”,首次把零售和科技提到戰略高度。

成立零售特別小組,是美團新戰略的第一步。

新的戰略,新的組織架構

過去美團的零售業務分散在不同事業部 —— 閃購、團好貨、美團醫藥在王莆中負責的到家事業群;社羣團購業務美團優選是單獨的事業部,由陳亮負責;快驢、買菜是單獨事業部,負責人是郭萬懷。

如今,美團幾位核心高管組成特別小組,小組將統一進行零售業務的資源調配。快驢、買菜、優選也被整合成一個業務板塊,交由一名高管負責,以提高資源利用效率。一位快驢人士說,快驢、買菜、優選業務可以在倉儲、物流方面協同和複用。

陳亮在內部曾說,買菜業務和快驢業務在客戶、商品需求、履約、組織方式都不同。但它們的共性在於,一些支援能力和最底層的資源是相似的。

此前,內部有傳聞稱美團將把快驢、買菜、優選等零售業務整合,成立大零售事業群。目前來看,美團沒有成立獨立事業群,而是選擇了一種更穩妥的方式,由零售相關業務的負責人組成特別小組共同管理。

這也可以看作是一種過渡式的管理方案。

可供參考的是,2015 年張勇正式成為阿里 CEO,由其直接率領阿里零售電商事業群,同時在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成由多位年輕人組成的 “班委” 負責制。

班委制的設立就好比在一個班級,各科的班委直接向校長彙報,以提升業務靈活度和創新能力,形成快速反應機制。2017 年雙十一之後,阿里取消實行兩年多的班委制,改任命蔣凡為淘寶總裁、靖捷為天貓總裁。

阿里合夥人彭蕾曾總結,一個公司內部如果缺乏一個 Super Leader(超級領導),那採用班委制是最好的選擇。

王興曾多次在內部分享,美團一直在做零售,過去以團購、外賣、酒旅業務為主,做的是服務零售,現在美團還要做更多的實物零售。

隨著社羣團購模式的興起,電商和本地生活的邊界逐漸模糊。一位社羣團購創業者稱,社羣團購平臺可以延伸做本地生活業務,如讓團長推薦水上樂園等遊樂專案、本地的酒店等,當有了一定流量後,未來一定會和主流電商平臺比拼商品的價格和質量。

未來,基於 LBS(地理位置)提供服務的公司——如美團,會和主流電商平臺交集越來越深,爭奪同一個市場。早在 2019 年,京東核心管理層就對京東重新定位,認為京東是以零售為基礎的科技服務公司(後調整為以供應鏈為基礎),零售是京東的核心,科技是京東的未來 —— 這與今天的美團戰略一致。

電商平臺也在向服務零售靠攏。7 月,阿里將高德、飛豬和本地生活三大板塊交由合夥人、高德董事長俞永福統一管理。阿里三個業務 —— 地圖、酒旅和本地生活的整合,實際上是在對標一個更大的美團。

王興對內稱,零售的終極形態是機器貓,你想要一個東西,它就能立刻給你掏出來。

這就要求公司擁有足夠多的商品品類和覆蓋範圍廣且高效的物流體系。美團的優勢是,依靠外賣的經驗,搭建成一套最後三公里的即時配送體系。美團對閃購、團好貨、優選等業務的探索,也為美團初步積累了零售所涉及的供應鏈、倉儲等環節經驗。

但零售的認知和能力均需要長時間積累。美團需要在一個過去不熟悉的領域,直接與有錢且有實力的大公司對壘。這對美團的組織能力提出了更高的要求。

美團每次戰略升級,都伴隨一次組織架構調整。

2012 - 2015 年,團購業務成熟,美團提出平臺 + 新業務的 “T 型戰略”,不斷開拓新邊界,初步形成外賣、酒店、貓眼、到店四大事業群。

2018 年,美團將戰略聚焦在 “ Food + Platform ”,王興說要以 “吃” 為核心,苦練基本功。組織上,美團明確了到店、到家兩大事業群,組建了使用者平臺和 LBS 平臺兩大平臺,隨著生鮮零售業務戰略意義上升,“小象生鮮” 被劃分為獨立事業部。次年 1 月,美團買菜上線,歸屬小象事業部。

過去五年,美團一直朝著 “幫大家吃得更好,生活更好” 的使命前進,最近一年還打出了 “美好生活小幫手” 的口號。在產品形態上,美團將餐飲外賣、酒旅、到店、出行等幾乎所有業務都彙集在美團 App 一個大入口上。

但政策和市場環境都在變化,對網際網路平臺型公司來說,做大規模變得越來越難且充滿不確定性,而加大產業縱深和技術投入成為當下最順勢而為的潮流。

老將離職 中層力量薄弱

《晚點 LatePost》還獨家獲悉,美團最高決策機構 S-team 成員、騎行事業部總經理郭慶將離職。郭慶離職後,騎行事業部將美團高階副總裁、到店事業群總裁由張川負責。

據瞭解,離開美團後,郭慶可能會去創業。

郭慶在內部被叫做 “老 K”(其英文名 Kevin 的縮寫)。他於 2014 年 3 月加入美團,直到 2021 年上半年前一直在負責酒旅業務。不到六年,2020 年 1 月,郭慶入選美團最高決策機構 S-team。一位美團人士稱他在美團是 “跨越式成長”。

進入美團核心決策層僅一年多,郭慶就選擇離開。

郭慶負責過的兩個業務在美團內部相對成熟,酒旅業務過了開拓和進攻的階段,已穩穩佔據行業第二,2020 年美團的到店及酒旅業務營收 213 億元,盈利 81 億元,是美團的重要利潤來源;兩輪車市場也已經形成哈囉、滴滴、美團三分市場的格局。

一位美團人士評價,郭慶是 “美團味兒” 很純的人。他常說的一句話是,“沒想清楚的事別幹,想清楚的事猛幹”。郭慶熱衷分享,酒旅事業部會定期召開 “老 K 面對面”,講授 “老 K 方法論”,他在交流會上會分享自己怎麼不斷犯錯、不斷前進的。

郭慶的下屬稱,郭慶管理嚴格,假使現在團隊的成績是 60 分,下個目標就是 70 分、80 分、90 分。到了 100 分還不算完,他還會要求次次 100 分。

王興曾提出一套 “艱難理論”,即人的成長路徑是 —— 打過仗、打過勝仗、打過硬仗、打勝過硬仗。郭慶在後面加了第五條,即反敗為勝。

郭慶不是美團近兩年唯一離職的高層。2020 年初,S-team 成員、高階副總裁劉琳轉任公司高階顧問。2020 年 12 月,公司聯合創始人、S-team 成員、高階副總裁王慧文退休。

美團一直重視內部幹部的培養。美團今天的核心高管團隊中,除張川 2017 年加入、李樹斌 2019 年加入外,其他人均是在美團待過超六七年的 “老美團人”。

美團是一家不賺錢但股價很高的公司。近兩年,美團增長速度放緩 —— 2019 年美團營收 975 億元,同比增長 49.5%,而 2020 年營收為 1147.9 億元,同比增長 17.7%。一些人找不到上升空間;股價大漲,又讓部分人實現財務自由後,無心戀戰。


但人才培養不能速成,美團人才體系也開始出現斷層的現象,中高層離職沒有人及時補位,這導致高層需要身兼數職。

今天,張川負責到店、酒旅和騎行三塊業務。王興直接管轄的業務範圍也變大了,這對這名 CEO 也是挑戰,過去王興不太乾預公司具體事務,而是把更多時間放在探索世界和公司新方向上。

成立 11 年,美團從初創公司長成了成熟公司。截至 10 月 27 日收盤,美團股價為 268.6 港元,總市值 1.65 萬億港元(約合 2118 億美元)。

此前,《晚點 LatePost》 在《美團管理大考:招 6 萬人只是開始》一文中寫到,不論是年齡和員工數,還是業務和組織的複雜度,這一代的網際網路小巨頭正逐步向他們過去所挑戰的巨頭靠攏。同樣,價值觀稀釋和管理成本激增,老一代巨頭面臨的種種問題也正擺在這些公司面前。

不同的是,騰訊和阿里的第十年,仍處於網際網路上半場,它們有更多的時間和空間來解決問題。今天的美團,相比十歲時的騰訊和阿里,體量更大,挑戰也大,因為它需要在有限的時間內同時解決不同的難題。



原文連結:https://inewsdb.com/數碼/美團戰略調整為“零售+科技”,王興帶隊零售特

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