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[隱藏]

不再是網際網路的生意。

文 | 沈方偉

採訪 | 陳晶 沈方偉

編輯 | 宋瑋

“你們怎麼還關注社羣團購?我們早就不看了。” 當我們希望找幾位投資人聊聊社羣團購,一位投資人給出了以上回復。

去年夏天,他和團隊前往湖南、湖北調研,訪談上百人,整理了百萬字的速記。但今年五月,他將幾十個 G 的檔案丟進了電腦桌面上的二級資料夾,幾乎再沒開啟過。

關注行業動態的人越來越少。去年底,一家券商發起的研討會上湧進了超過五六千人,大家的共識是,萬億市場規模的社羣團購將影響中國網際網路的格局。而在今年九月的一場社羣團購電話會,參會者不到三百人,人們開始追問起基本問題:究竟能不能盈利?什麼時候能盈利?終局是區域平臺還是超級平臺?

社羣團購經歷 “九不得” 監管。九個月後,創業公司同程生活破產;橙心優選、十薈團、京喜拼拼大範圍收縮。

《晚點 LatePost》獨家獲悉,美團優選在今年三季度以來單量和新使用者數無明顯增長,平臺轉向提價,追求毛利,希望年內 20% 的 SKU 做到正毛利。

美團優選此前定下年目標 1 億日件單量,現已不再要求單量,僅要求 GMV 1500 億元。一位接近美團的訊息人士透露,美團優選截至 9 月末 GMV 完成未達到 1000 億,年內完成目標難度較大。

謹慎體現在方方面面。一位拿到美團優選 “辭職完來入職” 的口頭 offer 的應聘者,在原公司辭職後,被告知口頭給的承諾無效,最後他去了美團的其他部門。

拼多多旗下多多買菜雖然繼續窮追猛趕,新目標為年內 60% 的區域單量超越美團優選。但高層定的 1500 億年 GMV 目標也很難完成。今年下半年奮起直追的阿里淘菜菜計劃年內開通 20 省以上,日均件數達到 4 千萬單,日均 GMV 3.5 億元。目前看來,只有開省目標能夠完成。

一位大公司社羣團購業務的大區管理層表示,最可怕是看不到希望,原計劃大家燒兩到三年培養使用者認知和習慣,現在不能燒錢,網際網路生意突然變成純粹的零售生意。“ 這是之前沒有想到的。” 他說。

各家公司已經投入了數萬員工和百億虧損,他們沒有退路。過去,他們做好一百件、一千件事事對應的是十億、百億級的利潤,今天,他們要做一千件一萬件事,試圖減少一毛甚至一分錢的成本,才能向盈利靠攏——但這就是現實。

不同程度的業務收縮和組織調整

我們此前曾報道,多多買菜和美團優選根據自身資源和優勢,分別實行 “大中央小地方” 的地方自治和 “小地方大中央” 的總部直管模式,完成從 0 到 1 的佈局。

過去一年,兩家公司站住了行業的前兩名,組織框架基本不變,但在細節進行了調整以適應更復雜的市場環境。

多多買菜引入了淘汰制。今年五月,多多買菜開始將業績表現不好的省區負責人撤回總部,由表現更好的省區兼併接管。“冬棗”、“英俊”、“葡萄” 等負責人接管了三個以上的省區,三人此前負責的區域增幅均優於同期,且在當地超過美團和其他對手。


對內管理上,多多買菜依然延續總部的扁平管理模式。今年六月多多買菜的一週年年會上,拼多多創始人黃崢與 COO 顧娉娉(花名:阿布)並未出席,各省區負責人發表講話,講述多多買菜過去一年克服的困難。

今年十月,多多買菜停掉了非核心崗位員工的郵箱,僅保留 knock(內部通訊工具) 溝通。有員工猜測,被關停的原因是員工可以通過郵箱聯絡到顧娉娉,調整後員工最多可以聯絡到區域負責人。

買菜業務的員工不再被要求每月需工作 300 - 400 小時,但大多數人仍然覺得忙碌,因為公司引入了績效目標考核,由地方負責人設定和考核,完不成目標則扣除績效工資,績效佔總工資 20% - 40%。

今年五月和十月,拼多多進行了兩輪針對多多買菜員工的普漲調薪和股票激勵。多位員工證實,普通員工每次拿到了不低於 10 萬元的股票激勵和 30% 的薪資普調,省區負責人的激勵則根據業績和兼併情況決定,在百萬元至千萬元之間。

美團優選經歷了兩次調整,第一次是八月優選內部組織結構調整,將全國劃為 4 個大區,將採購、物流的決策權下放區域自主決策,省區向大區實線彙報,向總部虛線彙報。第二次則是十月的美團組織架構調整,將優選、快驢、買菜等業務整合,由高階副總裁陳亮統一負責。優選業務則由美團副總裁、快驢事業部負責人郭萬懷接管,對陳亮彙報。


今年六月,陳亮在半年度會議上宣佈了美團優選長期目標:高質量的發展。這一目標在具體執行中被轉化為降本增效,在各個環節壓縮成本,建更多基礎設施,提高商品毛利。

過去一年,優選是美團創始人王興最重視的業務,他曾多次出現在優選部門的雙週會上旁聽提問,關心具體問題,約見各種創業者。一家初創的物流公司創始人對《晚點 LatePost》表示,沒想到自己會被王興約見,聊物流和冷鏈解決方案。

人數和能力上的差異決定了兩家路徑上的不同。為了服務社羣團購,美團過去一年新增員工人數在 2 - 3 萬人之間,多多買菜在過去一年招募了約 7000 名員工。美團原計劃在今年新招 6 萬人,主要支援優選和快驢業務,這一計劃受下半年的縮編影響,但也給優選業務帶來了不少於 1 萬人的增幅。

另一個變數是淘菜菜,屬於阿里社羣電商事業群(MMC),阿里的社羣團購業務前後經歷了近一年的多線試水,期間負責人也由侯毅變更為戴珊,盒馬集市併入 MMC 事業群,今年九月,盒馬集市與淘寶買菜整合為淘菜菜。

目前淘菜菜劃分為華中、華南、西北三個大區,結構上與美團類似,總部協同,決定採購、物流,各省自行負責中心倉、團點等履約端,對區域和總部彙報,淘菜菜在今年十一月已突破 1300 萬件單,衝擊社羣團購行業第三名。


在定位上,淘菜菜與盒馬、大潤發共用一部分供應鏈,希望抓住對品質更有要求的使用者。

一位 MMC 人士說,淘菜菜的整合堅定了阿里做次日達電商業務的決心。但由於在啟動時間上明顯晚於多多美團兩家,內部對淘菜菜成為第一名已不抱太大期望。

上述人士將淘菜菜錯失先機的原因解讀為 “上層鬥爭,中層站隊,下層沒決策權”。

京東的京喜拼拼在過去一年沒有帶來驚喜。

劉強東曾在內部講話時提出,各省區如拿到第一名獎勵員工 2000 萬,但過去一年沒有省區拿到這份獎勵。京喜在今年五月以來關閉了八個省份,九月整合了京東另一個針對華北地區的團購專案 “區區購”,目前仍餘 12 省,過去幾個月未有更多進展。

更大的可能性或許來自京東戰略投資的興盛優選。在投資興盛後,京喜放棄了在湖南鋪網。興盛優選的模式是——以省長制運營,直接向創始人嶽利華彙報,總部輔助支援。通過複製興盛湖南模式,一年完成十九個省的覆蓋,日件單量在今年十月超過 1500 萬單。

興盛在三季度以來也開啟了縮減計劃,內部口號從 “使用者體驗,捨命狂奔” 到新增 “降本增效,做深做透”。八月以來,興盛暫停了東北的擴張計劃,並且開始關閉各地的低效團點,不再追求擴張,強調守住陣地。

一位興盛優選投資人認為,高度互補讓興盛和京東走到一起只是時間問題,雙方可能存在分歧,但一定會抓住主要矛盾。

一位美團員工說,在今年的一次內部會上,王興曾表示,美團優選的優勢是線下團長的控制,多多買菜的優勢是選品,但阿里和京東會是未來的潛在對手。

滴滴橙心優選的組織結構在一年內經歷了數次變化,從省區制到總部直管再到大區制,今年 9 月由 31 省收縮至 9 省三大區,人數由 1.6 萬人減員至 5000 人以內。橙心優選的日單量在一季度達到 1000 萬單,目前在 300 萬單左右。一位橙心優選訊息人士說,管理層對於橙心遭遇滑鐵盧的總結是基本功不足,對進軍零售的難度有嚴重的低估和誤判。

“盲目追求規模變得沒有意義”

從 2020 年四季度至今,美團在新業務上的投入不低於 300 億元。拼多多未披露具體的投入數字,但在接受《晚點 LatePost》採訪的分析師和投資人認為,拼多多的投入應該在 100 - 130 億元之間,明顯低於美團。

兩家的差距主要來自流量,多多買菜 60% 的流量來源於拼多多主站的導流,而美團則通過龐大的線下地推網路攬客,王興預計社羣團購業務將為美團帶來 3 - 4 億的新使用者,而今年一二季度美團財報披露的新增使用者數達到了 1.2 億。

這也讓兩家對待團長態度的不同,美團優選將團長視為鏈條的必要組成,而多多買菜更多將團長視為提貨點。據光大證券研究所統計,今年 9 月,美團優選團長日活在 130 萬以上,高於多多買菜團長的日活 70 - 80 萬。美團優選給予團長的拉新獎勵平均為 15 元 / 人,多多買菜團長則為 1 元 / 人。

一位接近美團優選業務的人士透露,單個訂單,優選的虧損率會比多多買菜高出 10% 左右。這當中,一半花在了給予團長的佣金獎勵,比多多買菜高 4% - 5% 個點,美團通過各種措施培訓團長,幫助平臺提高單量,而多多則對此興趣寡淡。

拼多多選擇了放棄獨立 APP,僅在小程式和拼多多客戶端提供買菜服務。

一位拼多多人士表示,不做獨立 APP 基於兩個考慮,一是社羣團購本就針對下沉市場,與拼多多的使用者畫像精準貼合。二是這樣導流更加高效,避免了新 APP 推廣的成本和長週期。“多多避免和美團直接比拼,不希望搞需要大量人工和線下地推的工作。”

美團優選則推出了獨立 APP 和小程式,一位優選人士認為,美團決心長週期大投入進軍零售,希望打造一個獨立的業務入口,讓使用者更加專注。另外,社羣團購的使用者與美團現有的客群重合度差異較大,主站和外賣對零售不夠聚焦,不如另起爐灶。

據瞭解,美團優選是否要做獨立 APP,美團內部也是有爭論的,目前也沒能達成一致。

在商品採購上,兩家也有不同思路,多多追求極致低價,美團則更加看重品質;多多的商品比價系統要求日度競價,最價低者得,為了低價可以接受臨期貨品和品質稍差的貨品。員工認為,這套系統避免員工產生貪腐,同時在半數以上的標品上,多多拿貨價比競爭對手低出 5% - 10 %。

美團優選今年下半年嘗試引入測試了競價系統,但在生鮮和一些標品上允許採購擁有自主權,如考慮供應商的綜合實力,對保障品質的供應商允許加價 1%- 2%,同時對商品保持 5% 左右的抽檢率,沉澱優質供應商。而多多買菜一般為事後追責罰款。

過去一年中,各家通過規模降低了履約成本,將此前平均 1.5 元以上降低至 0.7 - 1.1 元,但缺少全品類認知,使用者端的粘性不及預期讓平臺期望賣出更多高價商品的目標難以達成,不得不持續維持低價。

降本增效是兩家都要做的事,一位美團人士認為,UE (單位經濟模型) 不理想是美團放鬆了比拼市佔的主要原因。長期作戰,拋棄經濟合理性,盲目追求規模沒有意義。

為了提毛利,美團今年夏季開始推行倉配 5.0 模式,將中心倉、加工倉、共享倉等設施一體化,方便快速調貨與分揀。通過加工倉完成生鮮食物類非標品的初加工,提高非標品品質。一位採購員工認為,平臺希望將毛利從 15 % 提高到 25 %,向興盛優選湖南看齊。

拼多多正在做的事情更傾向於選品上的壓縮成本,總部夏季以來開始嘗試統採,入駐白牌入住拼多多主站,獲得流量曝光,之後再匯入多多買菜做省區競價,用主站和團購的流量吸引白牌商家入駐,做到更低價。

一位多多買菜運營表示,雖然總部嘗試賦能,但最終決定權仍然在省區。由於多多各省差異較大,經營情況完全不同,而追求低價可能導致供應鏈商品側打法單一化,更加難以盈利。

另外,多多買菜各省區割裂會使得操作難度加大,很可能讓供應商成熟後流到美團,用流量在幫美團孵化白牌。

為了保證 GMV 和單量的增長,多多買菜多個省區在今年夏天推出了大件貨,比例一度超過 20 %,但物流壓力導致一些區域出現了大面積的影響了履約延遲,隨後遭到總部砍單。

美團優選也在學習多多做大件貨,但優化了運營路徑,水飲酒飲不經中心倉,通過協同倉或調撥倉直配網格倉,嘗試以縮短物流鏈擠出毛利。

後來的淘菜菜在各方面採取了更積極的打法,試圖從多多買菜、美團優選兩家手中搶奪顧客,並在過去一年兩家反覆拉鋸的廣東戰區取得了成效,廣東是淘菜選單量增長最快的區域,日單量在 100 萬單以上,同期多多買菜和美團優選超過 300 萬單。

一位淘菜菜廣東員工認為,一年到兩年內可以追平兩家。他說,淘菜菜最重要的是把握節奏,持續穩健的擴張,一點一點把其他家教育過的使用者搶過來,其次才是進一步下沉拓展新客。

淘菜菜更加註重品質,要求上午十二點前送達,美團優選和多多買菜則是下午四點送到,對十二點前送到的訂單給予獎勵。

增長上,淘菜菜一邊通過淘寶引流,一邊給予團長 10% 以上的佣金 + 獎勵,這一比例遠超競爭對手。在物流端,淘菜菜要求網格倉每天中午 12 點前必須送達團點,超時罰款,同期多多買菜和美團的最晚送達時間則是下午 4 點,早於 12 點送達可獲得獎勵。

一位熟悉網格倉的從業者認為,淘菜菜是真正下功夫在做這件事,儘管虧損很大。他的觀察是,淘菜菜選品、包裝、品質都好於對手,在廣東夏季的地推中,團隊向路人贈送風扇,在一些便利店買東西,使用的塑料袋也印上了淘菜菜的 LOGO。

由於發力時間晚,淘菜菜最大的短板是地推能力。一位淘菜菜相關人士透露,MMC 計劃用阿里零售通地推團隊解決這一問題,目前零售通團隊已經不再拓展新的零售通小店,全面轉向拓展淘菜菜團長。

此外,一些曾經從阿里離開加入橙心優選,幫助橙心優選快速推廣開城的人員也在橙心人員大削減後重新回到淘菜菜。

沒人做好了準備

據久謙諮詢調研統計,過去一年參與社羣團購的各家平臺建設大倉、網格倉約 15000 個,通過倉到倉之間的配合,社羣團購希望打造一張覆蓋全國 2800 個縣城,超過 42000 個村鎮的零售網路。

過去一年的採訪中,多位投資機構和各家社羣團購平臺人士都提及了對於業務模式的肯定,興盛優選已經在湖南農村將模式跑通,模式無需質疑,剩下的就是爭奪市場。

分別來自美團優選和橙心優選的地方負責人都給出了相似的判斷,“我們把興盛優選看成是湖南農村的京東,而我們想做成其他省份下沉市場的京東。”

但京東和興盛走到今天都不是一日之功。

京東從 2007 年開始自建物流,迄今投入超過 1000 億,建設超過 1200 個倉庫和 32 個亞洲一號分撥中心,僱用了 26 萬名員工。京東物流今天在全國多數地區做到了覆蓋,也不能完全解決生鮮問題,其生鮮產品僅在開通了冷鏈物流的部分一二線城市售賣。

社羣團購需要解決技術問題和成本問題,但更重要的目標和路徑問題,如何把握節奏,衡量投入和產出,用高額的投入面對一個消費能力更低的目標人群。

一年前,社羣團購希望把買菜作為切入點,用高頻消費的生鮮培養消費習慣,但生鮮的冷鏈,採購、自動化問題依然困擾著所有玩家,很多問題短期內難以解決。

穩定的生鮮品需要成熟的冷鏈供應。一位同時為多多美團提供冷鏈支援的服務商認為,社羣團購的冷鏈從來不是技術問題,而是成本計算問題。社羣團購售賣的低價生鮮利潤無法支撐倉儲物流 的成本增幅。“要麼三到五年不計成本砸錢做,要麼更長時間內都做不出來。”

這一說法也得到了多位美團優選和多多買菜網格倉負責人的認可。

美團今年計劃用 25 億元投入冷鏈和自動化,拼多多提供無息貸款幫助網格倉建設冷鏈。但很多網格倉建設冷鏈後並未投用,依然用乾冰和物理冰袋降溫。

通過集中採購,減少交易流程而降低價格被視為社羣團購的優勢之一。對於生鮮品品類,集中大規模採購很難實現,因為多數生鮮品各地都有種植,價格波動大,運輸途中就可能出現本地比產地更便宜,且貨物分配和運輸都會造成損耗。

社羣團購也一度被寄予改造中國農業落後面貌的期望,通過規模效應直通原產地,帶來技術革新。久謙諮詢分析師陳晨調研後認為,美團優選和多多買菜的集採比例均在 15 % 以下,絕大多數貨品還集中在二批和三批商手中,從消費端改變生產端的構想依然遙遠。

社羣團購的最終目標,是成為主流使用者的主流購買渠道,但行業面對的一個尷尬現狀是,做多了物流倉配跟不上,做少了滿足不了需求。

美團優選過去一年在全國大部分地區將 SKU 擴張至 1500 個,多多買菜也達到了 1000 個以上,興盛優選在湖南達到了 2500 個以上,但這依然難以滿足使用者一站式購齊的需求。

一位美團員工認為,現有大倉作業模式限制了 SKU 的擴充套件,各家的分揀系統無法支撐大面積 SKU 擴張。

他將這個問題解釋為交通規劃問題,中心倉需要在短時間和有限的面積處理大量訂單,分揀 1000 個 SKU 需要走 1000 次,多少次就得建多寬的路,倉庫的面積又是有限的。

目前,美團最成熟的廣東大倉可容納 SKU 上限在 3000 個左右。其他區域若擴充 SKU 升級基礎設施,則面臨著市場無法支撐基礎設施投入,可能帶來更大虧損。

一位橙心優選人士認為,社羣團購多數問題都不是技術問題,而是投入問題。興盛優選過去打造的成熟基礎設施並非難以複製,而是市場不及預期,平臺降低投入轉向要求盈利,導致落後的平臺會加速淘汰。

過去十年,移動支付、網約車、外賣等行業的大發展都經歷了長週期、大規模的補貼,使用者心智都建立在燒錢上。如今社羣團購業務,不能在使用者端持續燒錢,如何支撐消費市場成了問題。

今天的社羣團購,沒有建立起全品類的認知,使用者端粘性沒有達到期待值,只能依賴於平臺壓縮成本、提高品質,以遠低於平臺預期的速度緩慢吸引使用者。

當市場增長逐漸放緩,繁雜的零售生意想象力已經大大壓縮,公司面臨的可能是長回報週期甚至長期投入之後的回報不明。

社羣團購目前能夠撬動的生意,在生鮮和社消總額中佔的比例都極其有限。久謙諮詢、招商證券兩家機構調研後認為,社羣團購所有平臺今年能完成的 GMV 約 3000 億元。這一數字與 2020 年中國生鮮零售市場 5 萬億元規模,社會消費品零售總額 39 萬億元的規模相差巨大,談社羣團購撼動生鮮和零售市場為時尚早。

員工還沒有做好打一場持久戰的準備,一些人在戰爭的開始已經有了放棄的想法。美團的嚴格管理讓員工疲憊,他們本來希望打一場像外賣之戰的大仗,迅速成長,從能力到薪酬,但一切都慢了下來。最近一個月美團優選的組織變動,讓一些員工開始擔心自己是不是會被裁員。拼多多缺乏組織上的有效管理,更多靠給夠錢對員工進行高壓管控,糟糕的口碑讓他們越來越難招聘到優秀的人才,短期能維持,但長期不樂觀。

人們已經意識到這是一場持久戰,但終局在哪裡,戰場上的大多數人都看不見。

美團創始人王興曾經在飯否上寫過一句話:大多數人以為戰爭是由拼搏組成的,其實不是,戰爭是由等待和煎熬組成的。這句話並非他原創,而是引用自一位投資人,但經他傳播被廣為人知。語言就是行動本身,一句話說出來,可能是因為它被想到了,也可能是因為被體驗到,但還可能是因為想做而沒能做到。

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