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圖片來源@視覺中國

文|新眸,作者|蘭濱勝,編輯|桑明強

“沒有企業的時代,只有時代的企業。”但時代的車輪碾得太快,被拋棄的恐懼感讓互聯網巨頭們紛紛開始尋找變革錨點,組織架構就是其中一個。

長久以來,企業對“組織慣性”這個詞望而生畏,柯達、諾基亞等公司殷鑑在前,因為組織慣性的存在,企業在面對重大危機時,往往缺乏應對和變化,進而落入衰落的陷阱。在當下業務增長遭遇瓶頸時,組織慣性被視作原罪拿到檯面上反覆鞭撻。因此,我們看到,從去年至今,國內互聯網大廠們大都開始了一波對於組織架構的密集調整:


互聯網大廠組織調整大事記圖源穆勝諮詢

字節跳動將業務重新梳理為六個業務板塊:抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok;騰訊影業主體從PCG轉入CDG,組建“在線視頻BU”;阿里調整大淘寶架構,在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上,新設三大中心;快手業務收攏併成立四大事業部......

01、什麼在驅動變革

組織變革的模式通常可以分為“吹號角式”改革和“隱祕式”改革,一般來說前者是“自上而下”,對組織變革的方向往往非常明確,影響深刻而全面;後者屬於“自下而上”,變革力度小,週期長,自主性大,方向分散,對組織影響範圍較小,這恰恰是網易擅長採用的方式。

對網易來說,這種組織變革有獨特的驅動因素:賽馬的開始與結束。與賽馬文化著稱的騰訊相比,長期位居移動遊戲行業老二的網易,更多顯示出的是一種求生欲文化。此前據遊聯體報道,原網易Zen工作室,去年推出《哈利波特:魔法覺醒》後,晉升為Zen事業部,成為與大話事業部、雷火事業部等平行的一個事業部。


但相對於那些互聯網巨頭大刀闊斧、動輒顛覆原有架構的組織變革來說,網易這種變動顯得雷聲小雨點更小。放眼全行業,驅動企業大幅組織變革最常見的一個因素是,原有的組織架構難以支撐老業務在變化的市場環境中安穩度日,也不能為新業務的開拓提供相適應的生產關係土壤。

就像學者婁珺在提及字節跳動一改“小前臺,大中臺”結構,而設立BU制的原因時所說,“這是戰略和業務發展到一定階段的必然。”隨著互聯網企業發展賽道進入深耕期,粗放增長的路徑逐漸失靈,大中臺提供的標準化能力輸出開始難以匹配個性化的細分市場需求,所以將大中臺分拆並前置,建立了匹配BU的小中臺。

無獨有偶,和字節同時跳動在組織變革第一線的騰訊,以6-7年為一個進化週期,擁有著更為清晰的組織跟進業務的路線。2005年,單一的社交平臺對騰訊前進步伐的限制日益明顯,內部多業務資源搶佔嚴重,從職能制變成BU制;7年後,移動互聯網時代轟然而至,開放生態的需求呼喚出了BU制向BG制的進化;又過了6年,長期圍繞C端市場搭建的成熟組織,在B端市場開始釋放想象力時,再一次選擇了跟進。

另一方面,今年以來,內外環境的影響下,互聯網公司承壓巨大,“降本增效”在驅動組織變革中的優先級越來越高。馬化騰在此前的騰訊內部會議上提及“騰訊要如何過冬”時談到,一是把子彈用在關鍵戰役上,二是要強化內部協作。而在過去,眾所周知,騰訊還以熱衷賽馬機制而很少考量人效著名。

提高人效離不開辦公工具支持,就像芬蘭管理學家彭特在《智慧型組織》一書中指出:工具改變了生產關係,而不同的生產關係,締造了迥異的組織結構。以飛書為例,作為國內協同辦公賽道三巨頭中的一員,飛書在商業化上動作不斷:去年底,飛書成為字節跳動單獨的6大板塊之一,而後4.0版本中,招聘、績效、合同等功能也被一併整合到飛書之中,由協同工具成長為企業管理平臺。商業化運作需要有人買單,從飛書足以窺見,藉助生產力工具撬動組織變革的齒輪,這個思維正逐漸從巨頭外溢到中小企業,形成了更大的行業共識。

本質上來說,每一次組織變革,都是公司生產關係的大變化。通過生產關係的更新,驅動生產力的釋放,以組織創新驅動業務創新,是每家公司夢寐以求的願景,但不少的企業往往不設前提與條件,也不考慮抗風險能力,組織變革最終淪落為缺乏地基建設的空中樓閣。

02、組織變革的真偽:從市值開始倒推

其他公司組織變革和成效的關聯性,或許可以幫助我們更好地認識組織變革的真偽性。去年,雷軍在微博上說到,第二季度小米在全球智能手機的市佔率超越了蘋果,晉升全球第二。和網易同為行業老二,小米在組織變革上卻選擇了截然不同的方向。

創立於2010年的小米,在2018年才迎來了首次重大的組織結構變革,但在之後明顯開始加快變革步伐,至今經歷了大大小小十餘次組織架構調整:不斷橫向增加部門的同時,也在個別重要部門實現層級化。不過這並不意味著小米將在組織結構上向華為、阿里一般走向層級分明的垂直與科層化,所有平行部門依舊維持扁平化結構。


小米頻繁組織架構調整前後對比圖

但從股價和市值來看,大刀闊斧的改革尚未立竿見影,尤其近一年多來,小米的表現差強人意:堪堪達到3000億港元的市值,較去年年初破9000億港元市值大關的歷史高點,蒸發逾6000億港元。

除了大環境影響,從小米年報不難看出,華為讓出一塊高端市場後,雷軍去年喊出的那句“小米高端手機正式對標蘋果”也並沒有取得什麼成績:具體到高端智能手機(零售價3000元人民幣或300歐元以上),小米的出貨量超過2400萬臺,但僅佔比13%,與一年前華為退出時相差無幾,反倒是蘋果趁機攫取了更多市場份額。

不僅如此,當我們考究國外互聯網公司的組織變革狀況時,會發現微軟、谷歌、IBM等巨頭橫跨全球市場,傳出的組織消息也多是在這個基礎上的小修小補。在架構上看IBM,是一個超級複雜的三維矩陣組織(產品、客戶、區域),但在運營中,IBM是一個項目型組織,最高峰時,IBM內部同時有17000多個項目在運行,這體現出成熟的組織架構的運力極限,正是基於此,這些巨頭才能將重心放在供應鏈整合、技術研發等方面。

當然,一個不可否認的問題是,組織變革上的惰性,直接導致了業務上的保守,使得和中國互聯網幾乎同時起步的網易,錯失了很多機會。這直接反映在市值上,曾經同臺競技的騰訊、阿里市值分別高達3萬億和2萬億港元,網易已經難以望其項背。

十幾年前,科技媒體人程苓峰這樣說道,“如果說誰是中國互聯網最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等著先烈們都死光了才去收拾戰場的人,那一定是丁磊。”事實也的確如此,“抖音這種短視頻,其實我們很早以前就關注到。”網易創始人丁磊曾提到,因為內部一直很猶豫,所以錯失了短視頻發展機會,不僅如此,社交、搜索、團購、雲業務等多個領域的戰鬥,都不見網易身影。

這不禁讓人思考,組織變革的重要性,或許首先體現在抬高企業的天花板,但生產關係調整在前,企業不僅要面臨變革失敗的風險,在業務上從現有高度攀至更高的天花板,也是一段不小的距離。

03、一場冒險與求穩的抉擇

“小市場並不能解決大企業的增長需求。”克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中寫到。但換一個角度思考,大市場能夠滿足大企業的生存需求,但在這個流量探頂的時代,存活下來也不失一件難得的事。

眾所周知,任何一個企業或業務都有特定的生命週期,“一勞永逸”在商業世界無疑已被反覆證偽。微軟在PC時代以Windows幾乎壟斷了互聯網入口,卻無可挽回地錯過了移動互聯網的大潮,也因此錯過了智能家居、可穿戴、車聯網等基於移動平臺延伸出來的市場機遇,軟件黃金時代悄然逝去。

為了對抗企業生命週期的必然衰減,中外各大公司紛紛苦尋第二增長曲線。在互聯網發展前中期,遍地是金、到處是風口的年代,新業務頻繁誕生,組織往往隨之搭建與動態調整。但如今國內互聯網發展到成熟市場,靠新業務驅動的組織變革逐漸失靈,前瞻性的重要程度被放大聚焦。

不過靠著所謂的預見性啟動組織變革是有風險的,相較於頻繁的組織變革帶來的加速死亡的風險,在第一增長曲線的拐點保持平衡、延長企業生命週期或許是一個更加現實的選擇。

截至目前,網易已形成以在線遊戲、有道和創新及其他業務為主體的三大業務板塊。其中,在線遊戲營收佔比約70%,無疑是一個已經被證實的“大市場”:據Newzoo最新報告,2021年全球遊戲市場規模達1803億美元,在20年高基數背景下仍實現同比增長,19-21年CAGR為12%。


全球遊戲市場規模圖源華創證劵

國內遊戲市場趨於紅海,新遊審批版號又無果,網易、騰訊等遊戲團隊紛紛盯上了海外市場。華創證券在今年的一份研報中認為,海外市場的增量機會主要來自於:一方面,以歐美市場為代表的移動遊戲的結構性增量機會;另一方面,以東南亞(除中日韓外)、拉美等新興國家為代表的用戶紅利機會。

“未來我們希望海外市場營收佔比能達到40~50%。”今年網易Q1財報發佈後,丁磊立了這樣一個Flag。實際上,網易的出海戰略佈局較早,《陰陽師》、《荒野行動》、《終結者2:審判日》等作品在海外市場一度小有成績,但目前網易遊戲海外市場營收佔比只有10%,距離這個量化目標還有不少距離。



原文連結:https://inewsdb.com/其他/沒人能看穿丁磊的心事/

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